Dieses Buch erläutert die entscheidenden Faktoren für den Erfolg von virtuellen Teams und Organisationen. Erfolg bedeutet dabei, dass Innovationen von zufriedenen Mitarbeitern effizient erschaffen werden. Dieses nachhaltig effiziente Erreichen hoher Innovationskraft ist Gegenstand der Studie, die die Grundlage dieses Buchs bildet. Die untersuchten virtuellen Innovationsteams arbeiten dabei im realen Kontext eines global operierenden Großkonzerns. Die Teammitglieder sind über ganz Europa und Indien verteilt. Jedes Team hat wichtige Innovationen für das Unternehmen zu erschaffen. Dabei handelt es sich sowohl um Produkt- als auch um Prozessinnovationen. Ein Ergebnis der Studie ist, dass Virtualität dann einen positiven Einfluss auf den Teamerfolg hat, wenn sich die Teammitglieder persönlich kennen. Das Sicherstellen einer wirksamen Koordination im Team ist ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor. Dieses Buch gibt konkrete Anregungen, wie die Erfolgsfaktoren in der Praxis optimiert werden können. Darüber hinaus wird untersucht, was Teammitglieder zufrieden macht, denn zufriedene Teammitglieder bringen in zukünftigen Teams Höchstleistungen und tragen so zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenserfolgs bei. Zu den Zielgruppen dieses Buchs gehören sowohl Manager als auch Wissenschaftler. Manager profitieren in ihrem Führungsalltag durch die praxistauglichen Untersuchungsergebnisse. Gesteigerte Effizienz bedeutet geringere Kosten. Erhöhte Innovationskraft ermöglicht nachhaltigen Unternehmenserfolg. Dieses Buch erschließt Managern die Zusammenhänge, mit denen sich Effizienz und Innovationskraft wirksam erhöhen lassen. Wissenschaftler hingegen profitieren durch validierte Untersuchungsergebnisse, die für weitergehende wissenschaftliche Arbeiten genutzt werden können.

Textprobe: Kapitel 2.5, Innovationskraft: 2.5.1, Definition der Innovationskraft: Für viele Unternehmen stellt Innovation ein Schlüsselfaktor für den zukünftigen Unternehmenserfolg dar. Beispielhaft seien diesbezüglich Intel (2008), IBM (2007), BMW (2007) und die Siemens AG (2007) genannt. Diese Aufzählung ließe sich beliebig verlängern. Das Bekenntnis zur Innovation als wichtiger Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolgs ist zwar ein notwendiges, aber noch kein hinreichendes Kriterium für das Sicherstellen hoher Innovationskraft. Deshalb muss zunächst definiert werden, was Innovation eigentlich ist und wie Innovation entsteht. Hauschild/Salomo (2007) definieren, in ihrem ‘Standardwerk der Innovationsliteratur’ (2007, Klappentext), den Begriff der Innovation wie folgt: ‘Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand ‘merklich’ – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheiden’ (vgl. 2007, S. 7). Diese Definition ist noch recht diffus. Um Schärfe in die Definition der Innovation zu bringen, beschreiben Hauschild/Salomo zusätzlich 5 Dimensionen der Innovation (vgl. 2007, S. 8 ff.). Dabei handelt es sich um die inhaltliche Dimension (was ist neu?), die Intensitätsdimension (wie neu ist es?), die subjektive Dimension (für wen ist es neu?), der prozessualen Dimension (wo beginnt, wo endet die Neuerung?) und der normativen Dimension (ist neu gleich erfolgreich?). Diese 5 Dimensionen der Innovation machen deutlich, dass es sich bei Innovationen um komplexe Phänomene handelt. Dabei wird die Fähigkeit Innovationen zu generieren als Innovationskraft bezeichnet. Diese Innovationskraft von Teams steht im Fokus der vorliegenden Studie. Scott/Bruce (vgl. 1994, S. 581 f.) gehen auf die Verwandtschaft der Begriffe Innovationskraft und Kreativität ein. Obwohl die Begriffe häufig synonym verwendet werden, gibt es doch praktische Unterschiede. So bezieht sich die Kreativität auf das Finden neuer Ideen, während sich Innovationskraft weitergehend auch auf das Umsetzen neuer Ideen bezieht. Es ist dabei wichtig, Innovation nicht ausschließlich als radikalen Bruch zu verstehen. Vielmehr sind alle kontinuierlichen Verbesserungen als Innovationen zu werten (vgl. Gebert, 2004, S. 21). Dass diese Sichtweise in der Praxis geteilt wird, lässt sich z. B. am Erfolg von Methoden feststellen, die auf ständige Verbesserungen abzielen. Ein Beispiel dafür ist Six-Sigma. Bei dieser Methode wird auf systematische Art und Weise angestrebt, Verbesserungen in allen Unternehmensbereichen zu realisieren (vgl. Magnusson et al., 2004, S. 41 ff.). Nach Scott/Bruce (vgl. 1994, S. 581 f.) ist Innovation ein mehrstufiger Prozess, der aus den Stufen ‘Problemerkenntnis’, ‘Ideengenerierung’, ‘Suchen von Unterstützung für die Ideen’ und ‘Entwickeln konkreter Umsetzungspläne’ besteht. Diese Definition bietet die Möglichkeit zur Messung und Berechnung eines Innovationskraftindexes (siehe Kapitel 3.3.4 und Kapitel 4.1.1). 2.5.2, Hypothese zur Innovationskraft (H3): Nach West (vgl. 1999, S. 79) ist es für das Entstehen von Innovationen in Teams notwendig, dass eine Vielfalt an Meinungen und Perspektiven im jeweiligen Team gegeben ist. Dieser Punkt wird durch die Virtualitätskoordinate ‘Variety of Practices’ adressiert, deren Vergrößerung sowohl die Meinungsvielfalt, als auch den Virtualitätsindex steigert. Daher wird in der vorliegenden Studie die folgende Hypothese untersucht: (H3:) Der Virtualitätsindex von Teams korreliert positiv mit ihrer Innovationskraft. Kapitel 2.6, Zufriedenheit: 2.6.1, Definition der Zufriedenheit: Sofern es nicht explizit anders angegeben ist, wird der Begriff ‘Zufriedenheit’ in der vorliegenden Studie immer auf die Zufriedenheit der Teammitglieder mit der Teamarbeit bezogen (vgl. Högl/Gemünden, 2001, 439). Diese Interpretation der Zufriedenheit ist von der Arbeitszufriedenheit zu unterscheiden. Unter Arbeitszufriedenheit wird die Einstellung zur Arbeit und zur Arbeitssituation in ihren verschiedenen Aspekten verstanden (vgl. von Rosenstiel, 2007, S. 430). Die Zufriedenheitsdefinition im Sinne der vorliegenden Studie ist eine Untermenge der Arbeitszufriedenheitsdefinition. Beide Begriffe dürfen jedoch nicht gleichgesetzt werden. Nach Högl/Gemünden (vgl. 2001, S. 439) resultiert eine hohe Zufriedenheit in der Bereitschaft der Teammitglieder, auch zukünftig wieder in Teams mitzuarbeiten. Diese Definition bietet die Möglichkeit zur Messung und Berechnung eines Zufriedenheitsindexes (siehe Kapitel 3.3.5 und Kapitel 4.1.1). 2.6.2, Hypothese zur Zufriedenheit (H4): Nach Hertel et al. (vgl. 2005, S.86) korreliert die Zufriedenheit der Teammitglieder mit der Möglichkeit, die anderen Teammitglieder zumindest zu Beginn der Zusammenarbeit persönlich kennenzulernen. Da der Virtualitätsindex größer wird, wenn sich Teammitglieder nicht oder nur selten persönlich treffen, liegt ein negativer Zusammenhang zwischen Virtualität und Zufriedenheit nahe. Gleichzeitig kann eine hohe ‘Workplace Mobility’, die ebenfalls den Virtualitätsindex erhöht, zu häufigeren persönlichen Treffen führen. Weil das Fehlen persönlicher Kontakte explizit erfragt wird, der ausgleichende Effekt einer hohen ‘Workplace Mobility’ aber nicht, wird die folgende Hypothese abgeleitet: (H4:) Der Virtualitätsindex korreliert negativ mit der Zufriedenheit.

• Erfolgsfaktoren

• Globale Innovationsteams

• Globale Organisationen

• Management

• Teamvirtualität

• Teamerfolg

Dieter Hofmann, M. Sc., wurde 1969 in Hagen geboren. Nach seinem Studienabschluss in Elektrotechnik begann Herr Hofmann im Vertrieb bei dem globalen Marktführer der Elektromechanik Branche. Zur fachlichen Untermauerung seines steilen Aufstiegs ins Top-Management absolvierte Herr Hofmann, parallel zu seiner beruflichen Tätigkeit, an der FernUniversität in Hagen ein wirtschaftswissenschaftliches Masterstudium mit Management als Schwerpunkt. Dieses schloss er 2008 sehr erfolgreich mit dem Grad ‘Master of Science’ ab. Im Jahr 2010 folgte ein weiterbildendes ‘Leadership’-Studium an der Wharton University of Pennsylvania, einer weltweit führenden Business School. Bedingt durch seinen Aufstieg ins Top-Management wurde Herr Hofmann mit den Chancen und Risiken konfrontiert, die im Zusammenhang mit der Führung globaler virtueller Organisationen auftreten. Bei der Analyse dieser komplexen Situationen stellte sich heraus, dass die zugrunde liegenden Erfolgsfaktoren bis dato nicht mit hinreichendem praktischem Nutzen erforscht waren. Mit dem vorliegenden Buch möchte Herr Hofmann einen Beitrag zur Schließung dieser Lücke leisten –insbesondere, um den Managern virtueller Organisationen praktisch umsetzbare Wissenschaft zu präsentieren. Diese kann direkt in den Führungsalltag einbaut werden und so den Managementerfolg nachhaltig steigern.