Die Globalisierung und der damit verbundene internationale Handel sind ein fester Bestandteil der heutigen Wirtschaftswelt. Die begrenzten Wachstumschancen im Heimatmarkt einerseits und das überdurchschnittliche Wachstumspotential aufstrebender Länder andererseits führen zu einem verstärkten internationalen Engagement deutscher logistischer Dienstleistungsbetriebe. Neben China gilt vor allem Indien als attraktiver Wachstumsmarkt. Aufgrund unterschiedlicher Sprachen, Verhaltensweisen, Sitten und Traditionen sowie einer veränderten Organisationsstruktur führt die Zusammenarbeit von verschiedenen Kulturen zu einer hohen Komplexität. Diese kann zu Missverständnissen führen und letztlich entscheidend zum Misserfolg beitragen. Einer der Hauptgründe hierfür ist die mangelnde kulturelle Anpassung, die eine der größten Herausforderungen innerhalb der Internationalisierung darstellt. Das Ziel dieses Buches ist die Entwicklung eines bedarfsorientierten Trainingskonzeptes für logistische Dienstleistungsbetriebe am Beispiel Indien. Das Trainingskonzept soll Betrieben die Möglichkeit bieten, sich bedarfsorientiert interkulturelle Kompetenz anzueignen, um langfristig im indischen Markt erfolgreich zu sein.

Textprobe: Kapitel 4, Der logistische Dienstleistungsbetrieb im interkulturellen Kontext: In diesem Kapitel wird der logistische Dienstleistungsbetrieb im interkulturellen Kontext betrachtet und anhand einer vergleichenden Kulturforschung am Beispiel Deutschland – Indien vertieft. Implikationen für die Praxis sowie die Ausgestaltung eines Lösungsansatzes zur Entwicklung eines bedarfsorientierten interkulturellen Trainings schließen das Kapitel ab. 4.1, Nationalkultur als Einflussfaktor internationaler Zusammenarbeit: Die Nationalkultur hat nicht nur einen großen Einfluss auf das Privatleben, sondern auch einen großen Einfluss in Unternehmen. Unterschiedliche Werte, Handlungen und Normen der Nationalkultur beeinflussen die Unternehmenskultur teilweise sehr stark. Das stellt sowohl für bereits international tätige Betriebe als auch für zukünftig international tätige Betriebe eine große Komplexität dar. Doch nicht nur die Nationalkultur selbst, sondern auch die Unternehmenskultur hat Einfluss auf die eigene Kultur. So entstehen mit der Zeit Werte und Normen, die von Personen als selbstverständlich wahrgenommen werden. Für Logistikbetriebe kann es erfolgsentscheidend sein zu wissen, wie die Nationalkultur und die dadurch bestehenden kulturellen Unterschiede den Betrieb beeinflussen. So können zum Beispiel Unternehmensprozesse, Strukturen und Führungsstile kulturell beeinflusst und dadurch Einfluss auf die Ausrichtung des Betriebes haben. Hier besteht ein Hauptproblem bei der Internationalisierung. Je nach Kultur können die Werte, das Denken oder Auffassungen teilweise stark voneinander abweichen. Diese können zum Beispiel in Form unterschiedlicher Arbeitsstile, Organisation oder bei der Durchführung von Arbeitsaufträgen auftreten. In der Praxis wird zwar versucht Strukturen und Prozesse international einheitlich auszurichten und Personalmaßnahmen effizient zu gestalten, aber um auch erfolgreich zu sein, müssen Personalmaßnahmen auch die Bedürfnisse der jeweiligen Nationalkulturen berücksichtigen. Um den Einfluss der Nationalkultur auf die Unternehmenskultur greifbar und anschaulich zu gestalten, haben die in Kapitel 2 beschriebenen Kulturforscher verschiedene Ansätze entwickelt die Kultur zu strukturieren und zu systematisieren. Durch das Vorgehen wird versucht die Komplexität zu verringern und die Kultur in Dimensionen darzustellen. Die Ansätze der Kulturforscher, die auch auf empirischen Erkenntnissen beruhen, werden im folgenden Kapitel vertieft. 4.2, Vergleichende Kulturforschung am Beispiel Deutschland – Indien: Mit einer Internationalisierung gehen auch untrennbar kulturelle Unterschiede einher. Kulturelle Unterschiede können dabei in unterschiedlichen Formen auftreten. Das Kapitel untersucht die kulturellen Unterschiede am Beispiel Deutschland – Indien auf Basis der Kulturdimensionen von Hofstede, Hall sowie Trompenaars und Hampden-Turner. Eine Berücksichtigung weiterer Kulturmodelle sowie eine kritische Würdigung der Kulturforschung tragen zu einem umfassenden Verständnis des Themenumfeldes bei. Darüber hinaus veröffentlichte Studien oder Modelle werden in diesem Kapitel nicht behandelt. 4.2.1, Kulturdimensionen nach Hofstede: Die Untersuchungen von Geert Hofstede gehören wohl zu den bedeutendsten im Themenumfeld des interkulturellen Managements. Hofstede hat 1980 eine Untersuchung zum Thema kulturelle Unterschiede unter IBM Mitarbeitern in mehr als 50 Ländern veröffentlicht, die auf einer Auswertung von 116.000 Fragebögen beruht. Hofstede hat aus dem Datenmaterial zunächst vier Kulturdimensionen abgeleitet, die es ermöglichen Kultur durch messbare und vergleichbare Merkmale einzuordnen. Die Merkmale wurden mit Hilfe einer Bewertungsskala vergleichbar gemacht und können z.B. genutzt werden, um einzelne Länder miteinander zu vergleichen und Maßnahmen abzuleiten. Im Verlauf der Zeit hat Hofstede die vier Dimensionen um eine fünfte (1991) und sechste Dimension (2010) erweitert, die auf Forschungen von Michael Bond und Michael Minkov beruhen. Die sechs Kulturdimensionen werden wie folgt unterschieden: 1. Machtdistanz (gering bis groß), 2. Unsicherheitsvermeidung (schwach bis stark), 3. Individualismus gegenüber Kollektivismus, 4. Maskulinität gegenüber Femininität, 5. Langzeitorientierung gegenüber Kurzzeitorientierung und 6. Nachsicht gegenüber Zwang. Im Folgenden werden die Kulturdimensionen nach Hofstede vorgestellt und die Unterschiede zwischen Deutschland und Indien mit Beispielen vertieft. Machtdistanz: Darunter wird der Umgang mit Ungleichheit innerhalb einer Kultur verstanden. Ungleichheiten bestehen zwar in allen Gesellschaften, aber der Unterschied liegt darin, wie Mitglieder einer Kultur damit umgehen und dieses Ungleichgewicht akzeptieren. Kulturen mit einer geringen Machtdistanz fordern ein gewisses Machtgleichgewicht ein. Deutschland zeichnet sich durch eine geringe Machtdistanz aus. Die Distanz und Abhängigkeit zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten ist gering, die Hierarchiestrukturen flach und ein demokratischer Führungsstil wird bevorzugt. Eine hohe Machtdistanz zeichnet sich durch hohe Hierarchiestrukturen aus, in der Mitarbeiter abhängig vom Vorgesetzten sind und Vorgesetzte selten direkt angesprochen werden. Indien zeichnet sich durch eine hohe Machtdistanz aus. In diesen Strukturen wird ein autokratischer Führungsstil bevorzugt und Mitglieder der Kultur akzeptieren in der Regel das Ungleichgewicht. Vorgesetzten wird sehr großer Respekt entgegengebracht und Entscheidungen werden von oben nach unten getroffen. Eigene Entscheidungen werden von Mitarbeitern deshalb nur in einem sehr geringen Umfang getroffen. Bei der Betrachtung der Machtdistanz wird deutlich, dass sich Deutschland und Indien stark voneinander unterscheiden. Dieser Umstand ist bei einem Auslandsengagement besonders zu berücksichtigen.

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Marcel Keller (M. Sc.) wurde 1984 in Wolfsburg geboren und ist zurzeit bei einer erfolgreichen internationalen Logistikberatung tätig. Nach seiner Ausbildung zum Speditionskaufmann studierte der Autor Transport- und Logistikmanagement (B.A.) an der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften sowie European Engineering Business Management (B. Sc.) und International Business (M. Sc.) an der Coventry University. Während dieser Zeit sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen und Fähigkeiten in der Logistik und im internationalen Management. Er zeigte sich früh von interkulturellen Fragestellungen besonders im Hinblick auf die kultur- und grenzüberschreitende Zusammenarbeit fasziniert. Dabei sieht der Autor die Zusammenarbeit nicht als grundsätzliche Barriere an, sondern als Potential für eine erfolgreiche internationale Zusammenarbeit. Das motivierte den Autor, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.