In ihrer Studie wendet sich Julia Grekova den Problemen zu, die in den Beziehungen zwischen deutschen und russischen Geschäftspartnern auftreten können. In Zeiten zunehmender Globalisierung sowie rascher Erschließung des Osteuropäischen Raums ist dieses Thema aktuell wie nie zuvor. Geschäftsleute, die unterschiedlichen Kulturen angehören, sich aber einer gemeinsamen Sache widmen, sind durch bestimmte Verpflichtungen (z.B. Unternehmensziele) verbunden, daher sind sie auch bestrebt und manchmal sogar gezwungen miteinander gut auszukommen. Die Tatsache ist: Erstaunlich viele internationale Projekte mit dem Auslandseinsatz scheitern. Analysiert man die Ursachen dafür, kommen Fakten zu Tage, die mit den wirtschaftlichen Kennzahlen sehr schwer und nur indirekt erfassbar sind. Erst wenn wir unseren eigenen kulturellen Kreis verlassen, merken wir plötzlich, wie prägend die Kultur eines Menschen wirklich ist. Wir wundern uns, warum es nicht so läuft wie wir es gewohnt sind. Was stört oder fasziniert ist oftmals schwer in Worte zu fassen. Auch Reaktionen der Fremden sind oft unerklärbar. Missverständnisse sind oft mit den negativen Emotionen verbunden. Setzt man sich mit deren Ursachen nicht auseinander, wird die zwischenmenschliche Beziehung stark belastet. Das wirkt sich auf die Zusammenarbeit negativ aus. Wir schließen uns vor dem Fremden, fällen Urteile und kritisieren, anstatt unseren Horizont durch Sichtweisen und Erfahrungen anderer zu erweitern. In Anlehnung an wissenschaftliche Publikationen nimmt Julia Grekova die Missverständnisse, die in deutsch-russischen Arbeitsbeziehungen auftreten, unter die Lupe. Betont wird dabei, dass nicht die Ignoranz, sondern das Bewusstwerden einer eigenen Kulturangehörigkeit - aber auch der des Fremden - ein Schlüssel zum Erfolg im zwischenmenschlichen Verstehen und als Folge ebenso in den Arbeitsbeziehungen sein kann. Unsere Herkunft beeinflusst unsere Zukunft durch unsere Art zu handeln und Probleme zu lösen. Um das zu verdeutlichen, geht die Autorin auf die Kultur beider Länder sowie auf die gegenseitige Betrachtung von Deutschen und Russen detailliert ein. In zehn Interviews mit Angehörigen beider Kulturen, die Geschäftsbeziehungen mit jeweils fremdkulturellen Partnern hatten, werden die möglichen Spannungsfelder deutlich. Mit Hilfe eines Interaktionsmodells bricht Julia Grekova die Argumentationskette bis auf den kleinsten gemeinsamen Nenner der Bedürfnisse aller Menschen herunter: Von dem Gegenüber verstanden, respektiert und unterstützt zu sein. Auf diese Weise werden hinterlegten Handlungsmechanismen und Beweggründe des fremdkulturellen Handelns an reellen Arbeitssituationen mit Missverständnis-Charakter veranschaulicht. Mithilfe des verwendeten Interaktionsmodells werden die Wertorientierungen deutscher und russischer Geschäftspartner wissenschaftlich untersucht. Kenntnisse über die Wertorientierungen des fremdkulturellen Geschäftspartners helfen Reaktionen besser einschätzen zu können und eine zwischenmenschliche Beziehung aufzubauen, die eine solide Basis für erfolgreiche Geschäfte sein wird. Im Anschluss an ihre Studienergebnisse entwickelt Julia Grekova ein Trainingskonzept, das insbesondere bei der Vorbereitung auf Auslandsdienstreisen nach Russland hilfreich sein kann.

Textprobe: Kapitel 3.3.2, Das geschäftsbezogene Rollenverständnis: Die Dimension geschäftsbezogenes Rollenverständnis lehnt sich außer an die Trompenaars’schen Dimensionen Spezifisch-Diffus, Leistungsstatus-Ansehen sowie Neutral- Emotional auch an die Dimensionen Individualismus-Kollektivismus, Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung (in diesem Fall nach russischer Art) und Maskulinität – Feminität nach Hofstede in unterschiedlichem Maße an. Diese Dimension (Kategorie) besteht aus den folgenden Unterkategorien: 1) Ausübung von Macht durch den Vorgesetzten: In Russland werden die Hierarchien nach außen gelebt, die Mächtigeren sind mit Privilegien ausgestattet, die Macht konzentriert sich in wenigen Händen und diese Machtverteilung wird als Voraussetzung für Ordnung weitgehend akzeptiert und sogar gewünscht Dagegen sind in der deutschen Geschäftskultur die Hierarchien flacher und dienen eher einer funktionalen Rollenverteilung. Hier äußern sich die Unterschiede in den Werteorientierungen besonders stark im unterschiedlichen Kommunikationsstil. Die Sprache hat eine Status- und Vertrautheitsfunktion. Kulturen mit niedriger Machtdistanz tendieren zu informalen, symmetrischen Interaktionen, wohingegen in Kulturen mit hoher Machtdistanz, insbesondere in formalen Situationen, eine Interaktionsasymmetrie durch die Sprache zum Ausdruck gebracht wird. Während in neutralen Kulturen mit niedriger Machtdistanz, wie in der deutschen, ein auf Ungleichheit basierendes Verhalten als unprofessionell angesehen wird, wird dies in den emotionalen Kulturen mit hoher Machtdistanz, wie in der russischen, als ausschließliches Privileg des Chefs praktiziert und von den Mitarbeitern akzeptiert. Auch im Geschäftsleben gilt: Emotionale Momente werden als mindestens genauso wichtig erachtet wie rein rationale Erwägungen. Emotionen und Gefühle werden folglich stärker in Geschäftsbeziehungen eingebracht, als dies bei den Westeuropäern der Fall ist. Das jeweilige Hierarchieverständnis zeigt sich auf der Kommunikationsebene durch die Asymmetrie in Bezug auf die Anrede, den Tonfall, die Lautstärke, erlaubte Gestik und Mimik während der Interaktion überwiegend in den Vorgesetzten-Mitarbeiter- Beziehungen. 2) Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter: Diese Kategorie wird definiert als Ausmaß der Kompetenzen und Entscheidungsrechte der Mitarbeiter. Ein Konfliktpotenzial ergibt sich insbesondere in Bezug auf die unterschiedlichen Entscheidungsspielräume, welche die Mitarbeiter beider Kulturen besitzen. Vergleicht man diese, so sind sie bei den deutschen Mitarbeitern deutlich größer. Die Größe des Entscheidungsspielraums an sich ist kein auf den Werteorientierungen basierendes Kulturmerkmal, aber die Tatsache, dass die russischen Mitarbeiter nur geringe Entscheidungsspielräume haben, formte ihre Mentalität und bildet somit die Basis für die Wahrnehmungsunterschiede in der deutsch-russischen Kooperation. Unterstellt man, dass die russische Gesellschaft stark hierarchisiert ist, so kann die Gefahr, dass Missverständnisse entstehen, leicht anhand eines Beispiels konstatiert und veranschaulicht werden: Angenommen der allein entscheidende (Chef) der russischen Seite kann an einer Verhandlung nicht teilnehmen, so kann keine Entscheidung getroffen werden. Die Deutschen werten das leicht als Zeitvergeudung und als Desinteresse an ihrer Arbeit und ihrer Person, wohingegen die russischen Mitarbeiter dies als eine gute Gelegenheit ansehen, sich näher kennen zu lernen. Auch das von den Deutschen als passiv wahrgenommene Verhalten der russischen Konferenzteilnehmer könnte folgendermaßen erklärt werden: Wer nicht glaubt, durch seine Aussagen etwas verändern zu können, wird eher schweigen. Laut Literatur ist die in Deutschland kultivierte Diskussions- und Streitkultur in Russland unbekannt, die Russen kritisieren Höherrangige nicht: Man riskiert heutzutage nicht mehr den Kopf, aber immer noch geht es um den eigenen Ruf im Kollegen-, Bekannten- und Freundeskreis außerdem gilt sich vordrängen als unbescheiden. Diese Erklärung steht in Verbindung mit den Wertorientierungsdimensionen Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität. Baumgart & Jänecke finden in der russischen Angst vor Gesichtsverlust Ähnlichkeiten mit der asiatischen Kultur: Ein Misserfolg, ein Scheitern, eine Fehlentscheidung fallen nicht nur auf den zurück, den sie unmittelbar betreffen, sondern zugleich auch auf all jene, die ihm bislang geholfen und ihn in seiner Karriere unterstützt haben . Gegebenfalls ist hier sogar an eine Kombination von Dimensionen zu denken: Kritik gegenüber der Eigengruppe durch statushöhere Mitglieder der Fremdgruppe wird in kollektivistischen Kulturen mit hoher Machtdistanz eher geduldet als in individualistischen Kulturen mit geringer Machtdistanz . Steile Hierarchiestrukturen, geäußert in schwacher Diskussionsbereitschaft und/oder -fähigkeit sowie lange Entscheidungswege lassen die Russen nicht im deutschen Sinne schnell genug und somit effizient arbeiten. Es kann zu Missverständnisse kommen.

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Geboren 1981 in der Ukraine, studierte Julia Grekova BWL an der Hochschule für Ernährung und Handel in ihre Heimatstadt Kharkov. Mit 18 Jahren kam sie zum ersten Mal nach Deutschland, um die Kultur und Sprache des Landes zu erlernen. Seit 2003 lebt sie mit ihrem Mann in Burghausen an der Salzach. 2008 schließt sie ihr Studium der Wirtschaftspädagogik an der Ludwig-Maximilians-Universität München ab und ist seitdem in der freien Wirtschaft tätig. Während ihres inzwischen mehrjährigen Deutschlandaufenthalts sammelte sie zahlreiche Erfahrungen, die sie dazu bewegt haben, die wahrgenommenen Ereignisse, die im Zusammenspiel der beiden, ihr mittlerweile vertrauten Kulturen vorkommen, wissenschaftlich darzulegen.