Im Fokus dieser Studie steht die Analyse und Bewertung der Einsatzmöglichkeiten IT-gestützter Open Innovation Toolkits im Rahmen der Produktentwicklung nach dem Konzept der Wertanalyse. Eine eingehende Untersuchung soll aufzeigen, inwiefern der zehnstufige Arbeitsplan durch Methoden und Werkzeuge der Open Innovation ergänzt und weiter verbessert werden kann. Dabei stellt die Untersuchung Chancen und Risiken einer möglichen Implementierung interaktiver Produktentwicklung gegenüber und bewertet diese. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf den frühen Phasen des Innovationsprozesses, da die Möglichkeiten zur Kostenbeeinflussung im Verlauf eines Entwicklungsprojektes stetig sinken und potentielle Änderungskosten überproportional zunehmen. Dieses Buch eruiert das praktische Einsatzpotential ausgesuchter IT-Toolkits und stellt sie in Form eines erweiterten, integrativen und plattformgestützten Wertanalysearbeitsplans dar. Die Integration des Konzeptes der Open Innovation in die Wertanalyse schafft zudem die Grundlage zur Entwicklung einer modernen und leistungsfähigen Methodik für die Produktentwicklung.

Textprobe: Kapitel 3, Open Innovation: Unternehmen stehen in der Verantwortung, ihre Entwicklungsprozesse zielgerichtet und möglichst effizient zu gestalten, um dem steigenden Wettbewerbsdruck standhalten zu können [RP06, S. 95]. Im Rahmen dessen ist bspw. die Wertanalyse ein geeignetes Instrument, neuen Produkten und Prozessen optimal zur Marktreife zu verhelfen [SS00, S. 1]. Dabei beschränkt sich die damit einhergehende Suche nach Innovationen lediglich auf das eigene Unternehmen und findet ausschließlich mithilfe der intern vorhandenen Ressourcen statt [RP06, S. 95]. Open Innovation eröffnet einen neuen Blickwinkel auf das vorhandene Innovationspotential und die dazu nutzbaren Ressourcen [Loh12, S. 2]. Im Gegensatz zum traditionellen Ansatz findet die Entwicklung nicht länger ‘hinter verschlossenen Türen’ statt, sondern wird durch Öffnung des Innovationsprozesses und unter Mithilfe externer Akteure (wie Kunden, Lieferanten, Universitäten) durchgeführt [HP09, S. 1]. Die Sichtweise einer reinen Kundenorientierung wird zum Leitbild einer ganzheitlichen Kundenintegration [Sch07, S. 31f]. In dem Zusammenhang wird gerade dem Internet ein hoher Stellenwert zugesprochen, da interessierte Kunden sich online vernetzen und über Produkte austauschen können [Bar09, S. 5]. Bei Misserfolgsraten von bis zu 70 % im Bereich der Konsumgüterindustrie [Bar10, S. 1] und gleichzeitig sinkender Budgets in der F&E [GE06, S. 132] macht es offensichtlich Sinn, den Kunden mit einzubinden. Unter der Annahme, dass Hersteller ihren Abnehmern zutrauen, das von ihnen angebotene Produkt aktiv und richtig zu nutzen, liegt die Vermutung nahe, dass interessierte Nutzer auch bei der Entwicklung hilfreich sein können [Sch07, S. 49]. Sinnvollerweise beginnt daher die Integration des Kunden bereits im Fuzzy Front End der Produktentwicklung [Bar09, S. 5]. 3.1, Definition und Entwicklung: Im Jahr 2003 hat erstmals HENRY CHESBROUGH den Begriff Open Innovation als solchen geprägt [Loh12, S. 1] und später nach seinem Verständnis definiert: ‘Open Innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. This paradigm assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology‘[CVW06, S. 1]. Dabei bedeutet die Öffnung des Innovationsprozesses keineswegs, dass jegliches Know-How allen beteiligten Akteuren frei zugänglich gemacht wird, sondern lediglich, dass spezifische Kompetenzen wie bspw. Konstruktionsmerkmale eingebracht und nutzbar gemacht werden [Loh12, S. 2] [RP06, S. 96]. Laut einer Studie aus dem Jahr 2008 lohnt sich eine solche interaktive Vernetzung deutlich: Unternehmen, die das Prinzip der Open Innovation angewandt haben, konnten 25 % ihres Umsatzes durch Neuprodukte generieren, wohingegen alle anderen auf lediglich 10 % kamen [Loh12, S. 2]. Der Ablauf eines typischen OI-Prozesses kann dabei in drei Schritte eingeteilt werden. Im ersten Schritt muss das Unternehmen in Frage kommende Partner identifizieren und einen Austausch über gemeinsame oder überlappende Ideen initiieren. Im weiteren Verlauf wird die partnerschaftliche Entwicklung im s.g. Innovationscluster verwirklicht und letztlich auch vermarktet. Dazu muss im Verlauf des Projektes ein konzeptioneller Rahmen (möglicherweise durch Wertanalyse) geschaffen werden, um die Zielsetzung und die Aufgabenstellung konkret zu definieren [ZHH10, S. 198]. 3.2, Kernprozesse der Open Innovation: GASSMANN UND ENKEL haben im Jahr 2006 durch eine Datenanalyse von 124 mittelständischen und größeren Unternehmen drei Kernprozesse der Open Innovation identifiziert [GE06, S. 134f]: Den Outside-In Prozess, den Inside-Out Prozess und den Coupled Prozess, die im Folgenden kurz erläutert werden. Outside-In Prozess: Beim Outside-In Prozess wird das interne Wissen einer Unternehmung durch externes Know-How bspw. von Kunden, Lieferanten, Hochschulen oder strategischen Partnern ergänzt [GE06, S. 134]. Es werden hierbei entweder komplette Technologien oder lediglich unreife Ideen für Produkte oder Prozesse übertragen. Damit wird klar, dass nach der Auffassung der Open Innovation Orte der Wissensgenerierung und Orte der Innovationsentwicklung unabhängig voneinander sein können. Eine solche Integration externer Kenntnisse kann für das anwendende Unternehmen zu einer Kernkompetenz werden und für deutlichen Wertzuwachs sorgen [Sch07, S. 216]. Gerade Unternehmen in weniger technologieintensiven Industrien versuchen auf diese Art, bspw. durch Spillover, aus höher technologisierten Sparten Innovationen zu generieren [GE06, S. 134]. Waren in der Vergangenheit noch vordergründig kleine Unternehmen auf Outside-In Prozesse angewiesen, um dadurch Entwicklungskosten einzusparen [IM12, S. 447], so ist heutzutage die Größe der Unternehmung kein relevantes Kriterium mehr [GE06, S.134]. Große Unternehmen wie bspw. Siemens, Procter & Gamble oder Tchibo nutzen das Potential externer Akteure [Ach09, S. 1f] mittlerweile ebenfalls. Bedeutsam ist hingegen die Art der Produkte: Stark modularisierte Produkte in technologieintensiven Branchen wie bspw. der IT-Branche haben einen hohen Bedarf an Innovationsideen, den sie zumeist nicht allein durch interne Ressourcen decken können [Fab08, S. 38]. Inside-Out Prozess: Durch den Inside-Out Prozess soll die Vermarktung der intern entwickelten Produkte durch einen nach außen gerichteten Ideenfluss verbessert werden. Lizenzierungen von Ideen unterstützen dabei eine wesentlich schnellere Time-to-Market und Technologien werden effizienter vervielfältigt (Technologiemultiplikation). Unternehmen, die bspw. ein leistungsfähiges neues Produkt entwickelt haben, aber nicht über die Reputation einer vertrauenswürdigen Marke verfügen, können sich über einen Inside-Out Prozess trotzdem am Markt platzieren [GE06, S. 134]. Als Beispiel eines solchen Vorgangs kann Teflon® angeführt werden, das vormals in großen Mengen für Weltraummissionen hergestellt wurde und heute hauptsächlich für Beschichtungen von Bratpfannen benutzt wird [Ger08, S. 188]. Durch solche industrieübergreifenden Ausnutzungen von Innovationen können Unternehmen möglicherweise nachgelagerte Gewinne einfahren [Fab08, S. 37f]. Im IT-Bereich etwa kann eine Produktionsstätte für schon veraltete Prozessoren bereits abgeschrieben sein, während für die Automobilindustrie der Stand der Technik noch ausreichend ist [GE06, S. 135]. Coupled Prozess: Strategische Allianzen oder Joint-Ventures nutzen eine Kombination der Internierung und Externalisierung von Wissen zum Zweck der gemeinsamen Entwicklung. Hauptsächlich Unternehmen, die eine Umsatzerhöhung durch Vermehrung anstreben, fokussieren einen Coupled Prozess mit dem Ziel brancheninterne Standards zu setzen [GE06, S. 135]. Dabei ist die Ausgeglichenheit zwischen Geben und Nehmen ein Schlüsselfaktor zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit [Tri13, S. 2]. 3.3, Kundenintegration zur Innovationserzeugung: Strategische Partnerschaften zur Optimierung von Entwicklungsabläufen oder verbesserter Ressourcenausnutzung sind zwischen Unternehmen heutzutage keine Seltenheit mehr. Aber den Endverbraucher als aktiven Leistungserbringer zu definieren, der als externe Wissensquelle den Innovationsprozess vorantreibt, ist ein sehr moderner Gedanke. ERIC VON HIPPEL analysierte erstmals 2005 die Beteiligung von Kunden an konkreten Entwicklungsvorgängen. Abhängig davon welcher Branche eine Firma angehört, schwankt der Anteil der durch eine Kundenidee angestoßenen Neuentwicklungen dabei zwischen 20 und 80 % [RP06, S. 120]. In der Sportgeräteindustrie werden 58 % und bei der Entwicklung wissenschaftlicher Messgeräte sogar 77 % aller Ideen vom Endnutzer eingebracht [Hip05, S. 21]. Dabei sind es in der Regel nicht nur einige wenige motivierte Kunden, sondern viele unterschiedliche Akteure innerhalb einer Branche, die entwicklerisch tätig werden. Der Hersteller muss die Vielzahl der Ideen seiner Kundschaft letztlich auf ihre Vermarktungsaussichten prüfen, in einem realen Produkt umsetzen und fertigen [RP06, S 122]. VON HIPPEL prägt in diesem Kontext den Begriff des customer-active paradigm (CAP), in dem der Kunde /Nutzer als initiale Quelle des Entwicklungsprozesses definiert wird [RP06, S. 122] [Hip05, S.19]. 3.3.1, Kundenmotivation: Dass Nutzer bei Entwicklungsprozessen aktiv mitwirken, ist keine neuartige Erscheinung. Doch es stellt sich die Frage, woher die Motivation zu innovativer Tätigkeit beim Kunden überhaupt kommt? Zum einen liegt ein Profit offensichtlich darin, dass selbst entwickelte Produkte später auch selbst genutzt werden können. Dem zugrunde liegt ein unbefriedigtes Bedürfnis, was der Endnutzer auf diese Art und Weise zu stillen vermag [DKP06, S. 94] [RP06, S. 122]. Auf der anderen Seite können intrinsische Motive nachgewiesen werden, die auf eine Steigerung der eigenen Wertschätzung abzielen [DKP06, S. 95] [RB08, S. 44]. Letztlich kommen auch soziale Beweggründe hinzu, wie bspw. die Anerkennung einer ausgeklügelten Idee innerhalb einer Nutzergruppe [DKP06, S. 95]. Ein weiterer Anstoß kann aber auch die monetäre Entlohnung des Nutzers für seine Entwicklungstätigkeit sein. So werden Mitglieder einer Community innerhalb einer Innovationsplattform für gute Vorschläge bezahlt oder sogar lizenzrechtlich beteiligt [Tri13, S. 9]. 3.3.2, Wettbewerbsvorteile durch Kundenintegration: Industrieunternehmen erreichen eine Steigerung zahlreicher Performance-Indikatoren durch Einführung einer Open Innovation [RP06, S. 150ff]: • Reduzierung der Produkteinführungszeit. • Reduzierung der Produktkosten. • Steigerung der Marktakzeptanz. • Erhöhung des Neuigkeitsgrades. • Imageverbesserungen. • Geringere F&E-Kosten. Dabei steigt zudem die Erfolgswahrscheinlichkeit des neuen Produktes bei wachsendem Zusatznutzen für den Kunden [Sch07, S. 217], wodurch wiederum die Kundenbindung verstärkt und somit ein strategischer Wettbewerbsvorteil erzielt wird. In dem Zusammenhang kann der Open Innovation Ansatz auch als eigenständiges Werkzeug zur Kundenbindung interpretiert werden [Sch07, S. 217]. 3.3.3, Kosten der Kundenintegration: Wird das Konzept der Open Innovation als betriebswirtschaftliche Investition interpretiert, so gilt es, die dazu nötigen finanziellen Aufwendungen im Zusammenhang mit dem erwarteten Nutzen zu betrachten. Dabei entstehen bereits bei der Implementierung Kosten bezüglich der Anpassung der Organisations- und Kommunikationsstruktur innerhalb des Unternehmens. Des Weiteren müssen bspw. webbasierte Plattformen konzipiert und programmiert werden, Mitarbeiterschulungen durchgeführt und Prämien für erfolgversprechende Ideen ausgezahlt werden [Tri13, S. 8f]. Letztlich müssen etwaige extern eingebrachte Vorschläge evaluiert und detailliert bewertet werden, wobei Kosten für manuelle Auswertungen anfallen [RP06, S. 154]. Eine konkrete Vorgehensweise zur Bewertung von Kosten durch Open Innovation gibt es bisher noch nicht. Erste Controllingansätze liefert dazu aber TRINH durch eine engpassorientierte Betrachtung der Notwendigkeit von Innovationen [HP09, S. 11] [vgl. Tri13]. Trotz alledem scheinen Investitionen in OI aber insgesamt lohnenswert zu sein. Einer Studie von SCHMIDT aus dem Jahr 2005 zufolge messen 60 % der dazu im Raum Halle-Leipzig-Dessau befragten Innovatoren den gestiegenen Kosten keinerlei Bedeutung zu [Sch07, S. 217] und nur 16 % halten die gestiegenen Transaktionskosten für bedenklich [Sch07, S. 217f].

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Alexander Hüsch wurde 1987 in Kirchen (Sieg) geboren. Er studierte an der Universität Siegen Wirtschaftsingenieurwesen mit den Schwerpunkten Produktentwicklung sowie Projektmanagement und absolvierte 2013 erfolgreich seine Diplomprüfung. Im Rahmen seiner Tätigkeit als Assistent der Technischen Leitung beim einem namhaften Intralogistikanbieter leitete der Autor bereits erfolgreich interne Entwicklungsprojekte. Aktuell ist er als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Produktions- und Logistikmanagement an der Universität Siegen beschäftigt und promoviert dort.