Jeder Prozess hat seine Verschwendungen: Dieser Umstand sorgt für einen enormen Organisationsaufwand und spielt gerade in der Wirtschaft eine bedeutende Rolle. Häufig kommt es vor, dass ein guter oder smarter Prozess zum Wettbewerbsvorteil oder gar zur Position des Weltmarktführers führt. Um einen verschwendungsarmen Prozess zu gestalten bedarf es an Führung, Organisation, bestimmten Methoden und Unternehmenskultur – diese bilden das Rückgrat der operativen Exzellenz. Wie ist das möglich, gerade wenn Prozesse kontinuierlich hinterfragt werden? Dieses Buch bietet eine mögliche Lösung: An einem konkreten Fallbeispiel wird detailliert erklärt, wie mit Hilfe eines Makigamis jegliche Prozesse aufgenommen und entsprechend aufbereitet werden. Das Makigami bietet uns eine einfache Möglichkeit, um hochindividuelle Prozesse standardisiert zu mappen, jegliche Arten der Verschwendung transparent darzustellen, sowie diese gleichzeitig zu quantifizieren. Der höchste Schwierigkeitsgrad der Prozessoptimierung ist in diesem Buch durch ein Fallbeispiel veranschaulicht. Rückblickend sind Prozessoptimierungen im physikalischen Umfeld gestartet. Nachfolgend konnten administrative Prozesse gestaltet und verbessert werden. Zuletzt sind es Prozessabläufe, die sich in der Interaktion unserer Computer wiederfinden.

Textprobe: Kapitel 2.7 Lean Prinzipien: 2.7.1 Wert ermitteln: Der entscheidende Ausgangspunkt der Lean Prinzipien ist der Wert des Produktes oder der Dienstleistung, der nur über den Endkunden definiert werden kann. Der Wert wird vom Hersteller generiert und ist aus Kundensicht der Grund weshalb es Hersteller gibt. Kunden bevorzugen Produkte, die nach ihren Wünschen und Belangen produziert und unter Berücksichtigung des Bedarfs entwickelt werden. Die Hersteller produzieren die Produkte jedoch aus Sicht der Fertigung und Entwicklung, wie es produktionsseitig besser passt und Erträge generiert. Es ist nicht einfach den richtigen Wert aus Kundensicht zu definieren oder zu treffen. Hintergründe hierfür findet man bei den Produzenten, die immer das herstellen, was sie schon immer produziert und womit sie ihre Erfahrung gesammelt haben. Dies ist eine falsche Strategie und so werden sie den Kundenanforderungen nicht gerecht. Wenn es dann zur Änderung des Wertes kommt, greift der Hersteller auf bekannte Formeln zurück – niedrige Kosten, direkte Auslieferung oder steigende Produktvielfalt. Viel mehr sollte der Hersteller den konkreten Wert aus Kundensicht verstehen und anstreben. Darüberhinaus sollten die alt bekannten Wertedefinitionen überdacht werden, was wirklich verlangt und benötigt wird. Ist der Hersteller auf einen Preis für das Produkt oder der Dienstleistung unter Berücksichtigung der Produktdefinition des Kunden gekommen, so kann er sich am marktüblichen Preis vergleichen und die Vorteile der Lean Prinzipien nutzen. Hierbei sind die sichtbaren Verschwendungen eliminiert und die Zielkosten sind bekannt. Das Unternehmen kann unter Berücksichtigung der Lean Prinzipien prüfen, wie viel Kosten durch die sichtbare Eliminierung von Verschwendung eingespart wurden. Diese Einsparungen können in die Weiterentwicklung von Produkten reinvestiert werden. Eine weitere Möglichkeit, am Markt Chancen zu nutzen ist der Blick zum Markt oder zur Konkurrenz. Wird eine Marktlücke oder die Schwäche der Konkurrenz identifiziert, entwickelt das Lean ausgerichtete Unternehmen einen Prototyp des Produkts und lässt es testen. Bei lohnender Einführung wird das Produkt neu eingeführt und am Markt vertrieben. Allumfassend ist die Spezifizierung des Wertes elementar für das Lean Management. Der Wert wird aus Kundensicht definiert und dient der Befriedigung der Kundenwünsche. Unter der Voraussetzung der völligen Transparenz des Kundenwunsches wird die Wertschöpfungskette so ausgerichtet, das möglichst alle nicht wertschöpfenden Güter, Dienstleistungen und Tätigkeiten vermieden werden. Unter diesem Ansatz kann die kontinuierliche Verbesserung in einem Prozess dauerhaft gelebt werden. 2.7.2 Wertstrom identifizieren: Wird die Frage nach dem Aussehen einer Fabrik gestellt, so erhält der Interessent Bilder des Fabrikgebäudes oder einen Grundriss, vielleicht auch Bilder und Zeichnungen aus dem Inneren der Fabrik oder des Unternehmens. Informationen können ebenfalls leicht über die maschinelle Bezeichnung erfasst werden, hierzu zählen die Einrichtung und die Größe, sowie der räumlichen Anordnung. Diese Informationen sind jedoch nur Teilaspekte eines Ganzen. Unter der Berücksichtigung des Wertstroms eines Produktes sind diese Informationen jedoch nicht hilfreich. Einen entscheidenden Faktor zur Darstellung eines Wertstroms erhält man mit der Einzeichnung des Materialflusses. Mit dieser Darstellung wird aufgezeigt, wie das Produkt oder die Information den Prozess durchläuft und ob die Anordnung der Betriebsmittel optimal ist. Die Darstellung eines Wertstroms über ein Produkt oder einer Information zeigt detaillierte Einzelschritte bis zum Ende der Produktions- oder Informationskette auf. Unter dem Lean-Aspekt wird der Fokus nicht nur auf die Kommunikation, sondern auch auf physikalischer Ebene, der Anordnung von Prozesseschritten gesetzt. Im ersten Schritt wird der IST-Wertstrom identifiziert und aufgenommen. Diese Aufnahme ist gleichzeitig die Grundlage, um im Anschluss Verschwendung zu identifizieren und zu eliminieren. Während der Prozessaufnahme werden zwei Formen der Verschwendung auftreten. Zum einen jene, die auf Grund der vorhandenen Technologien unvermeidlich sind und zum anderen jene, die unmittelbar über Prozessanpassungen eliminiert werden können. Im nächsten Schritt wird ein SOLL-Wertstrom aus Sicht des Kunden erstellt. Hierbei ist es wichtig, jeden betroffenen Bereich in der Wertschöpfungskette einzubinden und im Rahmen eines Workshops gemeinsam den Idealzustand zu kreieren. Mit den erarbeiteten Maßnahmen zur Anpassung des Gesamtprozesses ist der erste Weg zur schlanken Wertschöpfungskette damit gesetzt. Eine Wertstromanalyse kann über die Unternehmensgrenzen hinweg erfolgen. Wird das Produkt oder die Information über mehrere Unternehmen gereicht, so ist unter dem Lean-Aspekt die komplette Wertschöpfungskette aufzunehmen, um die Verschwendung zu identifizieren. Gerade beim Überschreiten von Grenzen, diese können Abteilungs- oder Bereichsgrenzen sowie Unternehmensgrenzen sein, ist es empfehlenswert dass die beteiligten Personen aus jedem Bereich aktiv dabei sind. 2.7.3 Fluss-Prinzip umsetzen: Nachdem der Wert aus Sicht des Kunden definiert und der gesamte Wertstrom identifiziert wurde, kann die Wertschöpfung jetzt zum Fließen gebracht werden. Der Fokus ist hierbei vollends auf dem Produkt oder der Information. In der Analyse werden diverse Grenzen wie Jobs, Karriere oder Funktionen ausgeblendet. Damit wird ein wertorientiertes Unternehmen geformt, welches somit Hindernisse für einen kontinuierlichen Fluss beseitigt. Zum Schluss werden diverse Arbeitsschritte und Werkzeuge im Sinne des Lean-Ansatzes optimiert und unnötige Verschwendungen damit eliminiert, damit der Wertstrom kontinuierlich voranschreitet. Dieses Prinzip des Lean-Managements unterliegt lediglich organisatorischer Herausforderung innerhalb eines Unternehmens und kann auf jede Aktivität eingesetzt werden. Der Arbeitsfluss ist nicht nur über Prozesse, Produkte oder Informationen zu definieren, sondern auch während der Arbeit als Flow-Erlebnis beim Menschen. Eine Studie vom Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi, am 29. September 1934 in Rijeka, Kroatien geboren war, hat gezeigt, dass der Mensch unter bestimmten Einflüssen einen Arbeits-Flow erreichen kann. Wann sich ein Mensch bei der Arbeit wohlfühlt, ist unter folgenden Situationen erforscht worden: Die Mitarbeiter hatten ein klares Ziel. Die Notwendigkeit war gegeben sich so intensiv zu konzentrieren, dass die Aufmerksamkeit absorbiert wurde. Es gab keine Unterbrechungen oder Ablenkungen. Weiterhin gab es ein eindeutiges und unmittelbares Feedback über die Fortschritte bei der Zielerreichung und ein Gefühl der Herausforderung. Die Wahrnehmung, dass das eigene Können gerade adäquat genug zur Bewältigung der Aufgabe sei. Treten diese Bedingungen bei Menschen ein, dann machen sie ihre Aufgabe zum Ziel und nicht nur als Mittel für befriedigenderes wie Geld oder Prestige zu erlangen. 2.7.4 Pull-Prinzip umsetzen: Ist der Wert aus Sicht des Kunden ermittelt, der Wertstrom identifiziert und zum Fließen gebracht, kann die Wertschöpfungskette noch nicht in Gänze als Lean betrachtet werden. Wenn der Anspruch darin besteht nur Lean-Management-Techniken einzusetzen, um die Produkte oder die Information in einen schnelleren Fluss zu bringen, dann resultiert daraus eine Verschwendung im Prozess. Hierbei spielt die Nachfrage des Folgeprozesses eine große Rolle, denn das Produkt oder die Information bleibt nur nicht stehen, wenn das Produkt in den Folgeprozess nahtlos übergehen kann. Für diese konzeptionelle Ausprägung ist das Pull-Prinzip einzusetzen. Das Ziel ist es, dass das Produkt oder die Information vom Kunden entnommen werden kann. Es wird genau dann zur Verfügung gestellt wenn es der Kunde verlangt oder benötigt. Dies ist eine Grundvoraussetzung, um Prozesse schlank zu halten und beispielsweise eine Überproduktion zu vermeiden. Für dieses Produkt oder die Information, wird innerhalb des Prozesses genau jenes notwendige an Material, Personal oder Ausstattung zur Verfügung gestellt um den Kundenwunsch zu befriedigen. Der Prozess muss so funktionieren, dass es keinen Ausschuss an Produkten gibt. Das Arbeitspensum, entlang der Prozessstrecke sowie die Verteilung der Varianten muss gleichmäßig ablaufen. Weiterhin sollte die Flexibilität für kurz- oder langfristige Änderungen am Produkt gewährleistet sein. Diese diversen Faktoren zeigen auf, dass die kundenorientierte Prozessausrichtung unternehmensindividuell ist und diesbezüglich kein standardisiertes Konzept vorhanden ist. Der notwendige hohe Grad an Komplexität und Prozesssynchronisierung innerhalb eines Unternehmens untermauert gleichzeitig die Gefahren die entstehen können, wenn der Prozess nicht vollends angepasst ist. Die Folge dadurch könnte ein Komplettausfall entlang des Wertstroms und somit ein Ausfall für das Produkt oder der Information bedeuten, was wiederum den Kunden verärgert. 2.7.5 Perfektion anstreben: Die zuvor beschriebenen Prinzipien sollten nach Einführung und Umsetzung stetig verbessert werden. Durch die Änderungen der Kundenwünsche, der Technologien und das Know-how der Mitarbeiter ändert sich ebenfalls der dafür einst vorgesehene Prozessablauf. Erfolgreiche Unternehmen werden immer wieder prüfen, in wie fern der Prozess intern optimiert werden kann, sodass dieser kundenorientiert und wettbewerbsfähig bleibt. Die Möglichkeit einer kontinuierlichen Verbesserung, bedarf einer hohen Transparenz in der gesamten Organisation. Die Umsetzung der Verbesserung kann radikal und sprunghaft beziehungsweise kontinuierlich und inkrementell verlaufen. Diese beiden Möglichkeiten werden im japanischen Kaikaku und Kaizen genannt. Eine mögliche Methode im Rahmen des Lean Management ist, die Wertstromanalyse mit dem Wertstromdesign um die Prozess im Detail zu sichten und zu verstehen, sodass hieraus eine Verbesserung des Prozesses folgen kann. Auf diese Methode wird in Kapitel 4 gesondert eingegangen.

• Lean Management

• Prozessmapping

• Digitalisierung

• Operative Excellence

• end-to-end Prozess

• Lean Administration

• Makigami

Nikola Vidovic wurde 1986 geboren. Nach seiner Berufsausbildung zum Bürokaufmann in einem Energieversorgungsunternehmen entschied er sich, nebenberuflich den Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik zu absolvieren. Dies erfolgte an der Hochschule Wismar, mit dem Schwerpunkt Operative Exzellenz in der IT. Anschließend erlangte er seinen Master of Science in IT-Management, mit dem Schwerpunkt Blockchain in der Energiewirtschaft. Mit der Erfahrung aus 16 Jahren Energiewirtschaft und seinen zahlreichen erfolgreich abgeschlossenen IT-Projekten ist Nikola Vidovic in der Rolle des Produktmanagers kontinuierlich dabei, die Digitalisierung mit digitalen Lösungen und den neuesten Methoden voranzutreiben.