Die deutsche Wirtschaft boomt und die Arbeitslosenzahl erreichte Ende 2016 mit 2,691 Millionen Menschen einen neuen Tiefstand. Das Bruttoinlandsprodukt stieg im gleichen Jahr um 1,9%. Trotz der prosperierenden Konjunktur ist der Personalmangel in vielen Branchen Deutschlands unübersehbar. Insbesondere in der Gesundheitsbranche ist der Mangel an Pflegefachkräften offensichtlich und die Arbeitsverdichtung in den Kliniken führt zu weiteren krankheitsbedingten Ausfällen. Zusätzlich werden die personellen Risiken heute dadurch verschärft, dass auf dem Arbeitsmarkt die Fachkräfte fehlen und somit keine neuen Pflegefachkräfte rekrutiert werden können. Für die Krankenhäuser ist es existenziell wichtig, Personalrisiken rechtzeitig zu erkennen, um zügig und gezielt Maßnahmen zur Verringerung bzw. Abwendung dieser Risiken einzuleiten. Durch die Implementierung eines Personalrisikomanagement-System werden umfassende, personal-, patienten- und besucherbezogene Daten erhoben und in einer Kennzahlentabelle zusammengefasst. Anhand dieser Informationen und der Darstellung von Trends erhält der Personalverantwortliche frühzeitig einen schnellen Überblick über personelle Risiken.

Kapitel 5.1, Personalrekrutierung: Die Personalbedarfsermittlung als Kernaufgabe der Personalplanung ist für die Bereitstellung von Mitarbeitern in der erforderlichen Anzahl (Quantitative Personalplanung) und Qualifikation (Qualitative Personalplanung) zu einer bestimmten Zeit in einem Unternehmen verantwortlich (vgl. Bröckermann 2009: 36 - 41 & 127). Die Personalrekrutierung bzw. -beschaffung und der Personaleinsatz dienen im Unternehmen dazu, dass das Personal in der erforderlichen Anzahl, mit der notwendigen Qualifikation und Kompetenz zur Leistungserstellung, zum notwendigen Zeitpunkt oder Zeitraum am jeweiligen Einsatzort verfügbar ist (vgl. Bröckermann 2009: 31). Sobald bekannt ist, dass neue Mitarbeiter gesucht werden, ist unverzüglich dafür zu sorgen, die entsprechenden Stellen auszuschreiben. Kapitel 5.2, Personalentwicklung: Eine einheitliche Definition des Begriffes Personalentwicklung gibt es nicht und kann es nach Münch nicht geben, da der Begriff analytisch-deskriptive als auch normative Aspekte beinhaltet (vgl. Münch 1995: 14 Steinbrück 2001: 75 und 78). In der Literatur dienen unterschiedliche Konzepte als theoretische Grundlage. Jedes Unternehmen muss letztendlich selbständig ein Konzept für die Mitarbeiterentwicklung erstellen. Das Wissen ist neben Arbeit, Boden und Kapital der vierte Produktionsfaktor, der zunehmend an Bedeutung gewinnt. Dieses erzeugte Wissen muss im Unternehmen transferiert, gespeichert, und effektiv genutzt werden (vgl. Stührenberg 2004: 35 f.). Das Aufgabenfeld der Personalentwicklung (PE) ist die Vermittlung von Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind (vgl. Bröckermann 2009: 19). Das Ziel ist die Übereinstimmung von Anforderungs- und Fähigkeitsprofilen, um die Eignung der Mitarbeiter für die Erfüllung der strategiewirksamen Aufgaben sicherzustellen (vgl. Paul 2011: 119). Bei der Vielschichtigkeit von PE-Maßnahmen kommt es im Hinblick auf ihren Nutzen oftmals zu Problemen der Effektivität und Effizienz dieser Maßnahmen. So gibt es, auch wenn die Maßnahme optimal für den Teilnehmerkreis ausgewählt wurde, keine Gewähr für den Erfolg dieser Maßnahme (Kanning 2007: 317). Die Ursachen dafür können zum einen die Motivlage der Teilnehmer sein, eine zu kurz angelegte Maßnahme für das Aufbrechen von langjährigen Verhaltensroutinen, mangelnde Unterstützung der Vorgesetzten und keine Veränderung der Leistungsbeurteilung bzw. ausbleibende Belohnung für den Mitarbeiter. Das führt dazu, dass der Mitarbeiter sich über kurz oder lang die Frage stellt, warum er an sich und seinem Verhalten arbeiten soll (Kanning 2007: 317). Anders ausgedrückt bedeutet es, dass die relevantesten Risiken der Personalentwicklung dem mangelnden Transfer des Erlernten auf die konkrete Arbeitssituation zugeschrieben wird. Dazu zählt auch die Ablehnung oder Gleichgültigkeit der Mitarbeiter gegenüber unterbreiteten Bildungsangeboten (vgl. Paul 2011: 121). Schließlich existiert die latente Gefahr, dass Mitarbeiter nach erfolgter Personalentwicklungsmaßnahmen das Unternehmen verlassen (vgl. Paul 2011: 121).

• Risikomanagement

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• Personalmanagement

• Kennzahl

• Führungskraft

Thomas Szalai, geboren 1965 am Niederrhein, lebt seit September 2007 in Schleswig-Holstein und ist Mitarbeiter in einer Hamburger Klinik. Nach seiner Ausbildung zum Krankenpfleger und Weiterbildung zum Fachkrankenpfleger, entschied sich der Autor 2011, nach über 15 Jahren Berufserfahrung auf unterschiedlichen Intensivstationen seine fachlichen Qualifikationen im Bereich Management durch ein Fernstudium weiter auszubauen. Das Pflegemanagementstudium an der Hamburger Fernhochschule schloss der Autor 2016 mit dem akademischen Grad Diplom-Pflegewirt erfolgreich ab. Bereits während des Studiums interessierte sich der Autor für Personalmanagement und betriebliches Gesundheitsmanagement, was sich auch in seinen wissenschaftlichen Arbeiten wiederspiegelte. Seine Erfahrungen in den verschiedenen Kliniken motivierten den Autor, sich dem Thema Personalrisikomanagement im Krankenhaus im vorliegenden Buch zu widmen.