Die Balanced Scorecard, vereinfacht als ausbalanciertes Kennzahlensystem übersetzt, ist ein Managementinstrument, welches die Umsetzung einer Unternehmensstrategie unterstützen kann. Die Balanced Scorecard, ursprünglich von S. Kaplan und R. Norton für Unternehmen der privaten Wirtschaft entwickelt, wurde mittlerweile weltweit auch von öffentlichen Einrichtungen angenommen und umgesetzt. Auch im deutschen Gesundheitswesen, insbesondere in Krankenhäusern, findet die Balanced Scorecard, wenn auch noch vereinzelt, ihren Einsatz. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Möglichkeiten der Anwendung der Balanced Scorecard in ausgewählten Bereichen des Gesundheitswesens. Dabei werden die beiden stationären Sektoren Krankenhaus und Altenheim sowie der ambulante Sektor der Arztpraxen behandelt. Weiterhin wird anhand des KTQ®- Verfahrens aufgezeigt, wie die Balanced Scorecard auch im Bereich des Qualitätsmanagement eingesetzt werden kann.

Textprobe: Kapitel 3.5, Messgrößen, Zielwerte und Maßnahmen: Eine Balanced Scorecard sollte aus einer Mischung von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern bestehen. Ergebniskennzahlen sind Spätindikatoren und spiegeln wider, ob die Endziele der Strategie erreicht worden sind. Leistungstreiber hingegen sind Frühindikatoren, die zum einen vermitteln, wie die Ergebnisse erreicht werden sollen, und zum anderen dem Management eine rechtzeitige Gegensteuerung ermöglichen (vgl. Reisner, 2003, S. 29). Eine Ergebniskennzahl, misst beispielsweise die Zufriedenheit der Patienten. Die Zufriedenheit der Patienten ist als Ergebnis bestimmter Maßnahmen zu sehen. Ein Leistungstreiber hingegen misst z.B. die Wartezeit, und zeigt auf, ob diese den gesetzten Anforderungen entspricht. Entspricht die Wartezeit nicht den Vorgaben, kann dies Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Patienten haben. Horváth, Gaiser und Vogelsang (2005, S.163) schreiben: ‘Das herausragende Kriterium bei der Messgrößenauswahl ist, ob durch die Messgröße das Verhalten der Betroffenen in die strategisch gewünschte Richtung gelenkt wird.’ Eine weiterer wichtiger Aspekt ist, zu beachten, dass die Messgrößen der Balanced Scorecard sich sowohl mit qualitativen als auch mit quantitativen Faktoren auseinander setzten müssen. Alle für den Erfolg relevanten Faktoren müssen erfasst werden, und dazu zählen neben den leicht zu erfassenden Messwerten wie z.B. Marktanteil und Auslastungsgrad auch Faktoren wie Image und Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Horváth & Partner, 2001, S.47). Prinzipiell sollte bei der Auswahl von Kennzahlen darauf geachtet werden, dass ausschließlich unkomplizierte Kennzahlen genutzt werden und dass, wenn etwas was nicht messbar ist, keine Maßnahmen ergriffen werden es dennoch zu versuchen (vgl. Reisner, 2003, S.75). Mit der Auswahl der Kennzahlen sollte erst dann begonnen werden, wenn absolute Klarheit über die Ziele herrscht. Die Kennzahlen können zwar helfen die Ziele zu konkretisieren, nützen jedoch nichts, wenn die Ziele die falschen sind (vgl. Horváth & Partner, 2001, S.47). Nach Kaplan und Norton (1997, S. 156) können für eine einzige Balanced Scorecard durchaus 20 bis 25 Kennzahlen relevant sein, womit auf eine Perspektive etwas vier bis sieben Kennzahlen kommen. Dadurch aber, dass die Kennzahlen alle auf eine Strategie ausgerichtet und durch die Ursache-Wirkungskette miteinander verknüpft sind, ist ihre Anzahl ohne größere Bedeutung. Kennzahlen sind ohne Zielwerte nutzlos. Die Zielwerte legen den konkreten Soll-Zustand fest, der erreicht werden soll. Durch sie wird erst es ermöglicht, die Kennzahlen als Steuerungsinstrument zu Erreichung und Kontrolle der Ziele zu nutzen. Die Zielwerte für die Kennzahlen werden in der Regel über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren festgelegt (vgl. Horváth & Partner, 2001, S. 217). Bei der Bestimmung von Zielwerten sollte darauf geachtet werden, dass deren Erreichung realistisch ist und dass das richtige Anspruchsniveau gefunden wird. Wenig Ansporn geben Zielwerte, die zu leicht zu erreichen sind, wogegen zu hoch gesetzte Zielwerte leicht demotivieren können. Weiterhin sollten Zielkonflikte vermieden werden, dass heißt es sollten keine Zielwerte formuliert werden die sich gegenseitig ausschließen (vgl. Horváth & Partner, 2001, S. 51).

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Die Autorin verfügt über mehrjährige, einschlägige Leitungserfahrungen, sowie Erfahrungen im Qualtitäsmanagement im stationären und teilstationären Bereich des Gesundheitswesens.