Die Rahmenbedingungen der Krankenhäuser in den Zeiten der Strukturveränderungen des Gesundheitswesens sind stark durch einen Wandel geprägt. Dieser Wandel ist von einem strategischen Umdenken begleitet, das die Zukunft der Krankenversorgung nicht mehr in der Sicherung oder Erweiterung von bestehenden Quantitäten, sondern vielmehr in einer höheren Qualität der Pflege bei mehr Effektivität des Personals sieht. Im Rahmen der Qualitätsdebatte im Gesundheitswesen hat mittlerweile die Einsicht Fuß gefasst, dass der Wettbewerb nicht nur von der Dämpfung der Ausgaben bei gleichzeitiger Reduzierung der Verweildauer im Krankenhaus bestimmt wird, sondern ebenfalls von der Nutzung aller zur Verfügung stehenden Ressourcen. Eine dieser Ressourcen ist das bestehende Wissen der Organisationen und der Organisationsmitglieder. Dem Ansatz, Wissen als Ressource innerhalb der Organisation zu nutzen, liegt zu Grunde, dass sich Wissen neben die den klassischen Produktionsfaktoren Boden, Kapital und Arbeit als vierten Produktionsfaktor einreihen lässt. In diesem Sinne wird Wissen zu einer Determinanten, die den Wettbewerb mitsteuert. Wissen wird im Wesentlichen in der Anwendung, bzw. bei der Herstellung von Produkten und als Grundlage für alle zu treffenden Entscheidungen und Handlungen verwendet. Damit bekommt Wissen als Produktionsfaktor einen eigenständigen Bestand und lässt sich besitzen, speichern und übertragen. Folglich werden in diesem Ansatz Wissensbestände zu Verfügung gestellt und mit anderen Produktionsfaktoren zu einer Kombination vereinigt. Um die Wissensbestände optimal nutzen zu können, wird das Ziel verfolgt, Wissen, das für die Produktion benötigt wird, zum Bedarfszeitpunkt zur Verfügung zu haben. In diesem Zusammenhang wird seit einigen Jahren über die wirtschaftliche Anerkennung von Wissen gesprochen. Die optimale Nutzbarkeit einer Ressource verlangt dessen Steuerung. Dies ist die Stelle, an der Wissensmanagement ansetzt. Es beschäftigt sich mit der Schaffung, Verteilung und (langfristigen) Sicherung von Wissen. Aber wie weit ist Wissensmanagement für die Pflege im Krankenhaus ein real nutzbares Hilfsmittel? Bietet die gezielte Steuerung des Wissens der Mitarbeiter oder der Pflege wirklich einen Wettbewerbsvorteil?

Textprobe: Kapitel 5.1.2 Der Baustein ‚Wissensidentifikation’: Dieser Baustein soll die Transparenz des vorhandenen internen und externen Wissens fördern, denn eine mangelnde Transparenz führt zu ineffizienten und fehlerbehafteten Entscheidungen. So sind etwa Projekte zu gleichlautenden Themen innerhalb eines Unternehmens Ausdruck von kosten- und personalintensiver Redundanz, die durch eine größere Transparenz vermieden werden kann. Daher ist ein hinreichendes Maß an interner und externer Transparenz Grundvoraussetzung für ein effektives Wissensmanagement. Eine der Maßnahmen zur externen Wissensidentifikation ist die Analyse des Umfeldes des Unternehmens. Interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten werden gesammelt und bereit gestellt. Einzelne Mitarbeiter sollen bei der Suche nach vorhandenem Wissen im Unternehmen oder bestehenden Projekten unterstützt werden (vgl. PROBST et al., 1999). Das Resultat der gezielten Wissensidentifikation ist eine Wissenstransparenz in der Organisation, die dem Einzelnen eine bessere Orientierung verschafft. Durch eine Betrachtung der externen Prozesse oder Fähigkeiten einer Organisation können Kontakte geknüpft werden und Synergien genutzt werden. Ebenso werden Bereiche aufgedeckt, in denen kein Wissen vorhanden ist und deswegen aufgebaut werden sollte (vgl. PROBST et al., 1999). Allerdings hat diese Transparenz durchaus Grenzen. Die Grenzen der Explizierung von Wissen und vor allem die Grenzen der Explizierung von Expertenwissen wirken limitierend. Als weiterer negativer Einfluss auf die Wissenstransparenz wird ein ausgeprägtes Job-Rotation-Programm und erhöhte Fluktuation beschrieben, durch die der Überblick über Zuständigkeiten verloren geht. Als positiver Einflussfaktor werden die interne Wissenstransparenz an sich und die Nutzung von Synergien benannt (vgl. PROBST et al., 1999). Tools: PROBST et al. (1999) bezeichnen den Prozess der Transparenzherstellung als ein Mittel zur Suche nach neuen Wissensquellen und Fähigkeiten. Neben der Methode des externen Benchmarkings wird das interne Benchmarking in Form von Best-Practice vorgeschlagen. Ebenso sorgt die Identifikation von Experten innerhalb der Organisation für einen Überblick über die Wissensressourcen. Viele Fähigkeiten der Mitarbeiter werden aus Datenschutzgründen nicht erfasst. PROBST et al. (1999) weisen in diesem Zusammenhang auf die bestehende Intransparenz hin. Eine deutliche Position bezüglich des Datenschutzes nehmen sie nicht ein. Expertenverzeichnisse: Expertenverzeichnisse werden als relativ einfache Methode beschrieben, Experten in der Organisation auffindbar zu machen. Dazu werden wie in einem Telefonbuch ‚Gelbe Seiten’ der Experten erstellt. (vgl. PROBST et al., 1999) In Netzwerken können sich diese Experten zusammenfinden und durch persönlichen Kontakt untereinander Informationen austauschen. Den Vorteil von Netzwerken sehen sie in der Existenz mehrerer Gruppierungen innerhalb eines Netzwerkes. Dadurch ist das Netzwerk an sich nicht durch das Ausscheiden eines Einzelnen gefährdet (vgl. PROBST et al., 1999). Wissenskarten: Wissenskarten sind allgemein formulierte graphische Verzeichnisse von Wissensträgern, Wissensbeständen, Wissensquellen, Wissensstrukturen oder Wissensanwendungen und tragen zur Steigerung der Wissenstransparenz bei. Zusätzlich zu der Transparenzerhöhung ermöglichen diese Karten das Auffinden von Wissensträgern und -quellen. Damit erleichtern sie die Einordnung von neuem Wissen und verbinden die Aufgaben in der Organisation mit den Wissensbeständen und –trägern, so PROBST et al. (1999). Durch eine EDV-gestützte Sammlung der Daten kann eine gewisse Wissenstopographie der Organisation erstellt werden. Diese verdeutlicht, in welcher Ausprägung Wissen bei Wissensträgern vorhanden ist (vgl. PROBST et al., 1999). Die Erstellung einer Wissensmatrix stellt eine weitere Möglichkeit der Darstellung und Abbildung von Wissensbeständen dar. Dazu können je nach Problem oder Fragestellung unterschiedliche Perspektiven und Trends verdeutlicht werden (vgl. PROBST et al., 1999). 5.1.3 Der Baustein ‚Wissenserwerb’: Wissenserwerb hat die Funktion, Wissen in die Organisationen zu importieren. Dabei bieten Kontakte zu Kunden und Lieferanten sowie Konkurrenten am Markt oder Kooperationspartnern oft ein unausgeschöpftes Potential des Wissenserwerbs. Das notwendige Know-how kann durch den Kontakt zu externen Experten und Organisationen, die über besonders innovative Entwicklungen verfügen, eingekauft werden (vgl. PROBST et al., 1999). Unter anderem bieten Universitäten, Fachhochschulen, Forschungsinstitute und private Unternehmen nützliche Ressourcen an. Allerdings ist es notwendig, die richtige Auswahl aus den auf dem Markt befindlichen Anbieter zu treffen. Diese Aufgabe wird durch die oft geringe Transparenz auf dem Wissensmarkt erschwert. Zusätzlich sind die angebotenen Produkte meist nur schwer miteinander zu vergleichen. In diesem Zusammenhang steht oft das angepriesene Potential vor den wissensfördernden Ideen im Vordergrund (vgl. PROBST et al., 1999). Wissensimport: Zur Orientierung im Alltag verfügen Menschen über einen Grundstock an Wissen, der ihnen eine gewisse Sicherheit bietet. Wird nun neues Wissen in die Organisation importiert, so kann dieser Umstand Unsicherheit oder sogar eine Abwehrreaktion hervorrufen (vgl. PROBST et al., 1999:151). Neue Mitarbeiter mit besonderer Expertise oder Qualifikationen oder in der Theorie entstandenen Expertenideen, die sich mit der Praxis schwer vereinbaren lassen, rufen Skepsis und Abwehrverhalten hervor. So beschreiben PROBST et al. (1999), dass eine Ablehnung gegen von außerhalb der Organisation entwickeltem Wissen entstehen kann und nennen es not-invented-heresyndrom (NIHS). Werden externe Fähigkeiten in die Organisation eingebracht, so können diese mit unterschiedlicher Geschwindigkeit zum Erfolg führen.

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