Die Anforderungen für Unternehmen im Gesundheitswesen steigen stetig. Demografie, Kostendruck, Fachkräftemangel und gesetzliche Vorschriften zur Qualität spielen dabei u.a. eine wichtige Rolle. Es stellt sich nicht die Frage, ob die Krankenhäuser darauf reagieren müssen, sondern nur wie sie den Herausforderungen optimal begegnen können. Das Personal stellt dabei im Krankenhaus die essentielle Ressource dar. Das heißt auch, dass die Entwicklung des Personals eine wesentliche Rolle spielen muss um den steigenden Anforderungen gerecht werden zu können. Die Personalentwicklung ist ein Instrument mit dem verschiedene Herausforderungen gemeistert werden können - die Qualitätssicherung ist ein weiteres. In diesem Buch wird die Verbindung hergestellt als eine Art Symbiose dieser beiden Konzepte. Wie kann die Personalentwicklung als Instrument zur Qualitätssicherung genutzt werden? Die Personalentwicklung umfasst die drei Hauptbereiche Bildung, Förderung und Arbeitsstrukturierung. Wesentlich ist hier, dass alle drei Säulen vom Unternehmen beachtet werden müssen. Allein durch Bildungsangebote entsteht kein Personalentwicklungskonzept. Im Buch wird beschrieben was eine systematische Personalentwicklung im Krankenhaus ausmacht und wie sie strategieorientiert und anhand verschiedener Instrumente aufgebaut werden sollte, damit sie als Instrument sowohl für Mitarbeiter wie auch für die Unternehmen selbst von großem Nutzen ist. Im Weiteren wird der Begriff Qualitätssicherung selbst erläutert. Dabei steht neben der Definition des Begriffs und des praktischen Ablaufs des Qualitätssicherungszyklus auch die Frage nach der internen und externen Qualitätssicherung im Mittelpunkt. Qualitätssicherung bedeutet sowohl die Überprüfung wie auch die Sicherstellung von professionellem Handeln. Dazu werden Instrumente entwickelt, Daten erhoben und Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt. Die Personalentwicklung kann, nach eingehender Analyse, als derartiges Instrument betrachtet werden. Einerseits kann sie als Instrument intern anhand des Qualitätssicherungszyklus (analog zum Deming-Circle) umgesetzt werden. Dieser Prozess wird im Buch deutlich dargestellt. Andererseits wird sie auch in externen Überprüfungsverfahren genutzt. Hierzu wird im Buch verglichen welche Maßstäbe KTQ und EFQM zum Konzept der Personalentwicklung setzen. Es fallen hierbei Gemeinsamkeiten und auch deutliche Unterschiede auf. Während die Gemeinsamkeiten sich eher darauf beziehen welche Bereiche der Personalentwicklung fokussiert werden, beziehen sich die Unterschiede auf die Art und Weise der Umsetzung. Grundsätzlich ist aktuell in der Umsetzung der Personalentwicklung als Instrument sowohl in der internen wie auch der externen Qualitätssicherung noch Verbesserungspotential zu erkennen, das hinsichtlich der zukünftigen Herausforderungen auch genutzt werden sollte.

Textprobe: Kapitel 2.1.1, Qualität: Etymologisch stammt das Wort ,Qualität’ vom lateinischen Wort ,qualis/ qualitas’ ab und bedeutet übersetzt ,wie beschaffen’, ,Beschaffenheit’. Der Begriff selbst ist kein klares Kriterium, das entweder erfüllt ist, oder nicht. Vielmehr kann eine gute oder weniger gute Qualität beschrieben werden, die wiederum subjektiv vom Betrachter wahrgenommen wird (Prakke und Flerchinger, 1999). Dabei ist es im Zusammenhang mit der Versorgungsqualität in Krankenhäusern wesentlich, dass Qualität von verschiedenen Stake- und Shareholdern unterschiedlich bewertet wird. So bedeutet eine gute Qualität in der Versorgung für den Patienten etwas anderes als für den Chirurgen, oder den Controller. Unterschiedliche Aspekte, wie die Wirtschaftlichkeit der Behandlung, die Komplikationsrate oder die psychosoziale Betreuung werden von den drei beispielhaft genannten Gruppen mit unterschiedlicher Gewichtung in die Bewertung der Qualität einfließen. Um im Krankenhausbereich zu beschreiben, welche Güte der Qualität vorliegt, ist ein Konsens darüber notwendig, wann einen gute Qualität erreicht ist (Prakke und Flerchinger, 1999). Ein viel beachteter Ansatz stammt von Garvin (1988), der von fünf Ansätzen der Qualität ausgeht, denen unterschiedliche Definitionen zugeordnet werden. Der absolute Qualitätsbegriff definiert Qualität als die Güte einer Leistung. Derlei Definitionen gehen davon aus, dass Qualität nicht exakt definiert werden kann, aber dennoch jedem verständlich ist, was darunter verstanden wird. Dies entspricht dem umgangssprachlichen Verständnis von Qualität, bei dem angenommene (Mindest-) Anforderungen an eine Leistung erfüllt werden müssen, damit eine gute Qualität erreicht wird. Der produktorientierte Qualitätsbegriff meint die messbare Erfüllung der Leistungsanforderungen (Jaster, 1997), die extern vorgegeben werden und somit z.B. die Ergebnisse verschiedener Kliniken vergleichbar machen (Kusterer, 2008). Der kundenorientierte Ansatz sieht den Kunden selbst im Mittelpunkt. D.h., dass die Qualität hoch ist, je höher die Anforderungen des Kunden erfüllt werden (Jaster, 1997). Hier fällt deutlich der Unterschied zum vorherigen produktorientierten Ansatz auf, bei dem nicht die Kunden die Anforderungen festlegen, sondern z.B. der Gesetzgeber. Der herstellungsorientierte Ansatz sieht eine hohe Qualität, wenn interne Standards und vorgegebene Abläufe exakt eingehalten werden. Hierbei legt also der Produzent selbst die Anforderungen fest (Kusterer, 2008). Zuletzt ist ein positives Preis-Leistungsverhältnis beim werteorientierten Qualitätsbegriff der Indikator für eine hohe Qualität (Jaster, 1997). Dabei ist die Qualität also relativ zu sehen. Sowohl die Kundenperspektive, wie auch die Kostenperspektive müssen stimmen (Kusterer, 2008). Übertragen auf das Krankenhaus bedeutet dies, dass eine hohe Qualität vorliegt, wenn der Patient zufrieden ist und gleichzeitig wirtschaftlich gearbeitet wurde (z.B. optimale Verweildauer). Diese verschiedenen Ansätze legen auch die Realität im Gesundheitswesen dar. Dabei werden Ergebnisse, wie z.B. der Erfolg einer Operation (keine Komplikationen, etc.), die Abläufe, wie z.B. die Einhaltung von Clinical Pathways oder auch die Patientenzufriedenheit berücksichtigt (Jaster, 1997). Zudem wird deutlich, dass Qualität nur dann bestehen kann, wenn die Anforderungen verschiedener Seiten erfüllt werden können (Kusterer, 2008). Die im Gesundheitswesen dominierende Definition der Qualität stammt von Donabedian (1969). Bei seiner Trias der Qualitätskriterien kann die Strukturqualität als Basis angesehen werden. Unter der Strukturqualität versteht er die Ausstattung der Institution. Das Krankenhaus muss also für eine gewisse Ausstattung sorgen, wie Material (Geräte, Verbandmittel, etc.), Personal (Stellenplan, Qualifikation, etc.) und Finanzen (Budget, Fördermittel, etc.). Die Prozeßqualität bezieht sich auf alle Abläufe im Krankenhaus. Dafür werden Abläufe festgelegt, wie dies im klinischen Alltag z.B. durch Clinical Pathways geschieht (Bundeskonferenz zur Qualitätssicherung im Gesundheits- und Pflegewesen e.V., BUKO-QS, 2006). Sie bezieht sich auf alle Abläufe, die zwischen Patienten und Anbieter (Pflegender, Arzt, etc.) entstehen und wird so auch von beiden Seiten bewertet (Roes et al., 2000). Die Ergebnisqualität zeigt sich z.B. anhand der Indikatoren Sturzrate, Dekubitus-Inzidenzen, Morbidität, Verweildauer, etc. (BUKO-QS, 2006). Für jedes der festgelegten Kriterien in der Struktur, im Prozess und im Ergebnis müssen entsprechend Kriterien festgelegt werden, anhand derer dann die Qualität überprüft werden kann. Wesentlich ist, dass der Ist-Stand mit dem Soll verglichen werden muss, um das Niveau der Qualität bestimmen und überprüfen zu können (Jaster, 1997). Strukturqualität ist insgesamt gut messbar. Die Personalbesetzung oder auch Fallzahlen lassen sich gut recherchieren und mit genannten Normwerten überprüfen. Allerdings ist dieser Teil der Trias wenig ausschlaggebend für die tatsächliche Qualität, wie sie später vom Patienten erlebt oder durch Überprüfungsverfahren gemessen wird. Prozesse sind auch oft messbar, da z.B. nachvollzogen werden kann, ob gewisse Maßnahmen am Patienten durchgeführt wurden, oder z.B. ein Clinical Pathway eingehalten wurde. Das Ergebnis ist allerdings teilweise schwierig zu erfassen. Zwar sind z.B. Mortalitäten, oder Komplikationsraten auch Bereiche der Ergebnisqualität, aber ein sehr großer und wichtiger Anteil dieser kann nur schwer erhoben werden (BUKO-QS, 2006). Dazu gehören zum Beispiel das Eingehen auf psychische Bedürfnisse des Patienten oder die Qualität einer Beratung oder Aufklärung (Sperl, 1994). Zudem muss der Einfluss der drei Qualitäten aufeinander (Interaktion) beachtet werden: Mit einer minderwertigen Strukturqualität kann keine hochwertige Prozessqualität und damit kein gutes Ergebnis erzielt werden (Jaster 1997). Schwierig ist in diesem Rahmen und insbesondere vor dem Hintergrund der im Krankenhaus erbrachten Dienstleistung die Beurteilung der Betreuung durch das Personal, der Zuwendung und zwischenmenschlicher Unterstützung. Die Qualität ist hier in hohem Maße subjektiv geprägt und nur schwer objektivierbar. Entsprechend werden im Qualitätsmanagement vor allem nur jene Kriterien überprüft, die objektivierbar sind (BUKO-QS, 2006).

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Anja Hellmann, Pflege- und Gesundheitsmanagerin B.A., studierte nach Ihrem Examen zur Gesundheits- und Krankenpflegerin und erworbener Berufserfahrung an der Hochschule Bremen und der Universität Esbjerg, Dänemark. Bereits während des Studiums sammelte Frau Hellmann praktische Erfahrungen im Qualitäts- und Pflegemanagement und leitete ein Projekt zum Thema ,Berufsfremde und Patientenferne Tätigkeiten im Pflegedienst` mit dem Ziel der Prozessoptimierung in der Einrichtung. Zudem verfügt sie über eine Zusatzqualifikation im Bereich der Erwachsenenbildung.