Arztpraxen sind in den letzten Jahren immer stärker mit Veränderungen konfrontiert, die ein tief greifendes Umdenken in allen Bereichen der Praxisführung erfordern. Im Grunde ist eine Arztpraxis nichts anderes als ein Kleinunternehmen, welches stark durch die Person des Arztes und Praxispersonal geprägt wird. In vielen Bereichen kann eine Arztpraxis Verbesserungspotential aufdecken und für sich nutzbar machen. Dabei spielen grundsätzliche Überlegungen, wie Planung, Strategien und Zielsetzung sowie der Umgang mit den gegebenen und selbst geschaffenen Rahmenbedingungen eine genauso große Rolle, wie Optimierungen im Bereich der Organisation und Mitarbeiterführung der Arztpraxis. In den letzten Jahren sind viele Arztpraxen dazu übergegangen ihre Ausrichtung auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Patienten auszurichten. Der Patient wird mehr und mehr zum Kunden von Dienstleistungen und versteht sich auch so. Eine Arztpraxis die heute noch genauso arbeitet wie es vor der Jahrtausendwende gewohnt war, wird über kurz oder lang durch die Konkurrenz anderer Arztpraxen und Anbieter aus dem immer größer werdenden zweiten Gesundheitsmarkt verdrängt. Schon vor Jahren haben Ärzte erkannt, dass mit den Kassenleistungen der gesetzlichen Krankenversicherung eine langfristige Existenz kaum möglich ist. Dieses Erfordernis im Blick sind viele Arztpraxen dazu übergegangen zusätzliche Leistungen, über den Leistungskatalog der GKV hinaus, anzubieten. Ein erfolgreiches Einführen von individuellen Gesundheitsleistungen (IGeL) ist ein zentrales Thema dieses Buches. Dabei wird vor allem darauf Wert gelegt, die grundsätzlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, mit denen ein erfolgreicher IGeL Verkauf erst möglich sein wird. Ein Patient der unzufrieden mit seiner Praxis ist, der sich nicht als Kunde fühlt, wird kaum zu einem Käufer solcher Leistungen werden, die für das Überleben der meisten Arztpraxen in Zukunft immer wichtiger werden. Deshalb ist der Grossteil dieser Untersuchung auch auf den Kunden Patient ausgerichtet, welche organisatorischen Optimierungen müssen vorgenommen werden, wie können Mitarbeiter motiviert werden die Praxisziele zu leben und aus einem Patienten einen begeisterten Empfehler der Praxis zu machen. Was ist unter Patientenorientierung im engeren Sinne zu verstehen? Dies alles wird im Rahmen der Untersuchung, in einer für Mediziner und Otto-Normalverbraucher verständlichen Sprache, erläutert. Betriebswirtschaftliches Know-How wird dabei anhand von konkreten Beispielen dargestellt. Ein weiterer Teil der Untersuchung widmet sich dem, bis heute noch von vielen Ärzten stiefmütterlich behandelten, Bereich des Praxismarketing. Neue Rechtsprechung und Lockerungen im Bereich des Standesrechts der Ärzteschaft erlauben es heute den Praxen aktiv für sich zu werben. Was dabei zu beachten ist und welche Fallstricke auch heute noch bestehen, wird dargestellt. Ein großer Teil des Buches ist einem Praxisbeispiel gewidmet, anhand dessen die einzelnen Punkte nochmals deutlich gemacht werden sollen. Viele Dinge werden dem ein oder anderen Arzt und Praxispersonal bekannt vor kommen, so bietet dieses Praxisbeispiel die Möglichkeit der Selbstanalyse und zeigt Möglichkeiten auf, wie der einzelne Bereich in Zukunft umgestaltet weden kann. Alles in Allem bietet diese Untersuchung einen guten Überblick über die Bereiche: Strategien/Ziele/Planungen Rahmenbedingungen schaffen und gestalten Praxisorganisation Mitarbeiter und Patientenfreundlich zu optimieren Mitarbeiterorientierung als Weg zur Patientenorientierung Patientenorientierung um aus Patienten begeisterte Kunden zu machen und modernes Praxismarketing nutzen um den Praxiserfolg zu steigern.

Textprobe: Kapitel 2.4.3, Mitarbeiterführung: Unter Mitarbeiterführung ist ein Prozess zu verstehen, bei dem durch Einflussnahme auf das Verhalten von Mitarbeitern, versucht wird bestimmte Ziele zu erreichen. Darunter sind also alle Aktivitäten des Arztes zu verstehen, die er im Umgang mit seinen Mitarbeitern einsetzt um diese im Sinne ihrer Aufgabenerfüllung zu beeinflussen. Es spielt keine unerhebliche Rolle, wie der Arzt sein Praxisteam führt. Oft sind qualifizierte Mitarbeiter nur aufgrund einer schlechten Führung durch den Arzt unmotiviert und verlieren die Freude an ihrem Beruf. Darum sollte es die Aufgabe des Arztes sein, durch eine gezielte und mitarbeiterorientierte Führung seines Praxisteams, optimale Voraussetzungen für die Praxismitglieder zu schaffen, damit diese ihre volle Arbeitskraft effizient einsetzen. Der Führungsstil des Arztes ist im besten Falle partizipativ bzw. kooperativ. Die Mitarbeiter werden an allen Entscheidungen beteiligt, die auch sie betreffen und nicht vor vollendete Tatsachen gestellt. Da durch einen solchen Führungsstil die Mitarbeiter immer das Gefühl bekommen die Praxis ein wenig mitgestalten zu dürfen, wird sich dies auf ihre Motivation positiv auswirken. Bei der Mitarbeiterführung ist es sinnvoll mit den einzelnen Mitarbeitern Ziele für das Jahr zu vereinbaren. Ist dies nicht möglich, sollte es auf jeden Fall für das Praxisteam gemeinsam Jahresziele geben. Das führen mit Zielen (Management by Objectives) hat den Vorteil, dass der Arzt nicht mehr ständig kontrollieren muss, sondern nur noch die Zielerreichung am Ende überprüft. Neben den Zielvereinbarungen sollte der Arzt seinen Mitarbeitern alle Aufgaben übertragen, die sie auch erfüllen können, damit entlastet er einerseits sich selbst, andererseits sorgt er für motivierte Mitarbeiter, die an anspruchsvollen Aufgaben wachsen können. Zu diesen Führungsstilen gehören regelmäßige Mitarbeitergespräche, Teamsitzungen und Beurteilungsgespräche. Durch regelmäßige Teamsitzungen und Mitarbeitergespräche können Neuerungen besprochen, Probleme im Praxisalltag behandelt und organisatorische Dinge angesprochen werden. Vor allem dienen diese Gespräche immer wieder dazu Feedback zu erhalten. Der Arzt erfährt etwas über Probleme und Wünsche seiner Mitarbeiter. Die Mitarbeiter wissen dadurch besser was von ihnen erwartet wird. Die Mitarbeiterinformation und der gedankliche Austausch dient damit auch der Mitarbeiterzufriedenheit. Beurteilungsgespräche wiederum sollen dem Mitarbeiter eine genaue Rückmeldung geben, wie der Arzt die Leistungen, die er im Laufe einer gewissen Zeit abgeliefert hat, beurteilt. Dies dient auch dazu mögliche Schwächen zu beseitigen, indem gezielte Qualifizierungsmaßnahmen vereinbart werden, damit der Mitarbeiter die Ziele später erreichen kann. Damit die Arztpraxis von den Ideen und der Kreativität seiner Mitarbeiter profitieren kann, sollte in einer gut funktionierenden Arztpraxis ein Vorschlagswesen vorhanden sein. Werden dazu regelmäßige Ideenkonferenzen abgehalten, in der alle Mitarbeiter Verbesserungsideen einbringen können, sind Verbesserungspotentiale schneller erkannt und können genutzt werden. Eine Fehlerkultur sollte ebenfalls zu der Führung der Praxismitarbeiter gehören. Aus Fehlern sollte gelernt werden, die Mitarbeiter gehen, in einer Arztpraxis mit einer Fehlerkultur , offen mit selbst begangenen Fehlern um. So können Lösungen gefunden werden, damit diese Fehler in Zukunft nicht mehr auftreten. Da, wo Fehler wie Todsünden behandelt und an den Pranger gestellt werden, da wird viel Energie verbraucht, um Fehler zu verbergen, sie schönzureden und nach Schuldigen statt Lösungen zu suchen. . Um die Motivation im Team aufrechtzuerhalten und die Zufriedenheit im Praxisteam zu fördern, sollte der Arzt noch einige weitere Methoden beherrschen. Um diese geht es im folgenden Unterabschnitt. Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitermotivation: Die Mitarbeiterzufriedenheit lässt sich, neben der Messung von Krankenstand und Fluktuation, auch durch das Durchführen von Mitarbeiterbefragungen ermitteln. Diese dienen, in regelmäßigen Abständen durchgeführt, der Kontrolle für den Erfolg von Veränderungen und Maßnahmen die der Arzt durchgeführt hat, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Hat der Arzt anhand einer aktuellen Mitarbeiterbefragung Ansatzpunkte ermittelt, mit deren Hilfe bzw. Umsetzung die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden kann, hat er wertvolle Informationen in der Hand. Alleine die Befragung der Mitarbeiter führt schon zu einer Zufriedenheitssteigerung, da sie sich dadurch ernst genommen fühlen. Mitarbeiterbefragungen können allerdings auch anderen Zwecken dienen. So kann mit Hilfe einer Befragung auch bestimmte Themen angesprochen werden, wie Organisation, Patientenorientierung, etc. So werden auch in diesen Bereichen Optimierungspotentiale aufgedeckt. Um seine Mitarbeiter zu motivieren und zufrieden zustellen muss ein Arzt grundlegende Kenntnisse besitzen, wie sich die Zufriedenheit eines Menschen aufbaut. So ist ein bekanntes Modell, die Maslow-Pyramide (Abb. 7), eine gute Veranschaulichung. Es werden Bedürfnishierarchien und Zusammenhänge der Bedürfnisse untereinander dargestellt, so dass diese leichter zu verstehen sind. Dieses einfache Modell beschreibt die Strukturierung der Bedürfnisse. Erst wenn die Bedürfnisse der unteren Hierarchieebene befriedigt sind, wird nach der nächst höheren gestrebt. Ein guter Arzt versucht vor allem die individuellen Bedürfnisse und die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung anzusprechen, um so die Motivation seiner Mitarbeiter zu erhöhen. Viele Möglichkeiten der Motivation und Leistungsanreize werden genutzt, um aus dem Team das Optimale herauszuholen. So wirken Prämien für die Mitarbeit und Vermittlung von IGeL-Leistungen und für besonders gute Leistungen motivierend. Genauso wird ein Vorschlag prämiert, welcher zu einer merklichen Besserung in der Praxis beigetragen hat. Die Anreize lassen sich in materielle und immaterielle einteilen. Unter den materiellen Anreizen sind Sach- und Geldleistungen zu verstehen. Die immateriellen Anreize werden in soziale Anreize und Aufstiegs- bzw. Ausbildungsanreize unterteilt. Darunter fallen insbesondere der Führungsstil, die Arbeitsumfeldgestaltung, Beförderungen, Möglichkeiten der Fortbildung und Mitwirkungsmöglichkeiten. Dem Betriebsklima kommt eine wichtige Rolle zu. Nur in Arztpraxen in denen ein gutes Klima herrscht, werden die Mitarbeiter auch ihre volle Leistungsfähigkeit einsetzen. Neben regelmäßigen Befragungen und der Prämierung von Leistungen wird durch geeignete Kommunikation zwischen Arzt und Mitarbeitern ein produktives und motivierendes Betriebsklima geschaffen. Der Arzt sollte ausschließlich angebrachte und konstruktive Kritik ausüben, gute Leistungen loben und wertschätzen und seine Mitarbeiter, in regelmäßigen Abständen, umfassend über alle Dinge die die Praxis betreffen informieren. Mitarbeiter die sich gut informiert fühlen und deren gute Leistungen anerkannt werden, sind motivierter und produktiver. In Feedbackgesprächen wird dem Mitarbeiter sein Leistungsstand mitgeteilt, um negative Verhaltensweisen durch Selbsterkenntnis zu beseitigen und Positives zu festigen. Dazu gehört natürlich auch, dass in angebrachten Situationen konstruktive Kritik angewandt wird, die ein guter Arzt, betrifft es nur einen Mitarbeiter, stets unter vier Augen ausübt. Wichtig ist, dass produktive Kritikgespräche vom Arzt vorbereitet und sachlich erfolgen. Durch offene Fragen in einem Dialog soll dem Mitarbeiter die Gelegenheit gegeben werden, dazu Stellung zu nehmen. Auch durch eine optimale Organisation werden Mitarbeiter motivierter und zufriedener. So führt zum Beispiel ein optimales Bestellsystem dazu, dass die Mitarbeiter pünktlich Feierabend haben. Arztpraxen in denen viele Mitarbeiter arbeiten, können die Arbeitszeiten flexibilisieren, was ebenfalls den Mitarbeitern entgegenkommt und deren Zufriedenheit steigert.

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Timo Nowak, Diplom Betriebswirt (FH), Betriebswirtschaftsstudium mit den Schwerpunkten Wirtschaftsrecht und Gesundheitswesen an der FH Gießen/ Friedberg. Abschluss 2008 als Diplom-Betriebswirt (FH). Derzeit tätig im Vertrieb von Bieber + Marburg GmbH & CO KG in Gießen.