Durch steigende Ärztedichte und dem Grundsatz der freien Arztwahl ergibt sich gerade in den letzten Jahren eine für ÄrztInnen im niedergelassenen Bereich zunehmende Konkurrenzsituation und die Notwendigkeit, die PatientInnen und ihre Bedürfnisse stärker in den Mittelpunkt zu rücken. Der Fokus dieser Untersuchung liegt daher auf der Frage, welche Faktoren einen Einfluss auf die Zufriedenheit von PatientInnen von AlgemeinmedizinerInnen haben und wie diese von den PatientInnen beurteilt werden. Gestützt auf das Modell von Kano, sollen dabei jene Faktoren identifiziert werden, welche PatientInnen voraussetzen (Basisfaktoren, must-be), jene die ausdrücklich verlangt werden (Leistungsfaktoren, one-dimensional) und jene, die dazu beitragen, die PatientInnen zu begeistern (Begeisterungsfaktoren, attractice). Ziel der Untersuchung ist es, die unterschiedlichen Einflussfaktoren zu klassifizieren und so Implikationen und nützliche Hinweise für den Praxisalltag von HausärztInnen zu geben.

Textprobe: Kapitel 2.4, Arztpraxis der Zukunft: Die Anforderungen an die AllgemeinmedizinerInnen steigen. Der demographische Wandel sowie das steigende Gesundheitsbewusstsein der PatientInnen stellt die MedizinerInnen vor die Notwendigkeit, sich auf neue Bedürfnisse der PatientInnen einzustellen. Die Schulmedizin kann nicht mehr als Allheilmittel angesehen werden, immer öfter werden auch Hilfsmittel aus der Natur eingesetzt. Die Bedeutung von Gesundheit und Lebensqualität wird in Zukunft noch stärker ansteigen, wodurch sich der Gesundheitsbereich noch weiter zu einer wachsenden Dienstleistungsbranche entwickelt. Health-Consultants, Online-Apotheken und Privatkliniken verdeutlichen diesen Trend (Vgl. Schüller/Dumont, 2010, Seite 11). Darüber hinaus verschärft sich die Wettbewerbssituation für die niedergelassenen MedizinerInnen in eigener Praxis. Das Problem der Fettleibigkeit steigt an, der demographische Wandel führt zur Überalterung der Gesellschaft und der medizinische Fortschritt macht die Gesundheitsversorgung per se teurer (Vgl. Frank, 2005, Seite 4). Dabei steht die Explosion der Gesundheitskosten erst am Anfang (Vgl. Schüller/Dumont, 2010, Seite 11). Doch die Notwendigkeit von Innovationen, die steigenden Kosten durch die Zunahme von alters- und lebensstilbedingten Krankheiten und die Verbesserung der Betreuungsqualität der einzelner PatientInnen stehen wirtschaftlichen wie politischen Ausgabegrenzen gegenüber (Vgl. Frank, 2005, Seite 1). Dies und die wachsenden Ärztezahlen führen zunehmend zu einer Verschärfung der Konkurrenzsituation. Es gilt, die Chancen in diesem neuen Umfeld zu erkennen und für die eigene Praxis zu nutzen. Informierte PatientInnen zeigen Interesse an ihrer Gesundheit und nutzen die Möglichkeiten der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien, um sich gezielt Informationen zu beschaffen. Die Gesamtheit von Körper, Geist und Seele steht dabei im Fokus (Vgl. Ullrich/Wenger, 2008, Seite 128). Das traditionelle Arzt-Patienten-Verhältnis muss sich verändern, um den Erwartungen der PatientInnen zu entsprechen. Durch eine partnerschaftliche Herangehensweise und den Einbezug der PatientInnen in die Entscheidungsfindung finden sich hier Ansatzpunkte, um sich klar von anderen ÄrztInnen abzuheben. Und auch die Veränderungen im Bereich der rechtlichen Rahmenbedingungen kommen dieser Forderung entgegen. Durch die Lockerung des einst sehr strengen Werbeverbotes wird den MedizinerInnen der Einsatz von Kommunikationsmaßnahmen ermöglicht, um so eine bessere PatientInnenansprache zu erreichen. Doch die verstärkte Ansprache von PatientInnen allein wird nicht ausreichen, um im neuen Wettbewerb mithalten zu können. Auch die Organisation der Praxis wird einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg leisten. So ist insbesondere auch die Notwendigkeit erkennbar, dass die Strategie des Gesundheitsunternehmens – gerade bezogen auf Personal- und Bildungspolitik – neu zu überdenken und auszurichten ist (Vgl. Lorenz et al., 2010, Seite 41). Die Arztpraxis der Zukunft wird eine Gruppenpraxis oder Teil eines Netzwerkes sein, wo mehrere ÄrztInnen eine Region versorgen. Der Wettbewerb wird dabei nicht mehr zwischen einzelnen ÄrztInnen, sondern vor allem zwischen diesen Versorgungsnetzwerken bestehen (Vgl. Kaspar, 2008, Seite 6). Diese Form der Zusammenarbeit ermöglicht neben einem erweiterten Leistungsspektrum auch die Kosten für Geräte, Personal oder die Miete zu reduzieren, um so wettbewerbsfähiger sein zu können. Um den derzeitigen medizinischen Versorgungsstandard nachhaltig sichern zu können, muss ein stärkeres Thematisieren und ein Nachdenken über die zukünftige Finanzierung der Gesundheitssysteme einsetzen. Daraus resultiert, dass Wege gefunden werden müssen, um die für das Gesundheitssystem verwendeten finanziellen Mittel effizienter einsetzen zu können. Hierfür müssen ineffiziente Bereiche – wenn diese nicht schon bekannt sind – identifiziert und optimiert werden. Die Forderungen in diesem Bereich reichen vom Abbau transsektoraler Budgetierungen, über eHealth-orientierte Vergütungssysteme bis zur morbiditätsorientierten Versorgungsforschung (Vgl. Lorenz et al., 2010, Seite 43). Der Staat wird dabei in Zukunft immer weniger zur medizinischen Versorgung der Bevölkerung beitragen, weshalb die Menschen sich mehr und mehr selbst um ihre Gesundheit sorgen (müssen) (Vgl. Rümmele, 2007, Seite 36, sowie Harms, 2001, Seite 109). Die Bereitschaft der PatientInnen, für ein gesünderes Leben und die dafür notwendigen Maßnahmen der Prävention, Geld auszugeben, steigt (Vgl. Schüller/Dumont, 2010, Seite 11). Die Qualität in der medizinischen Versorgung wird bei diesen neuen Marktbedingungen als Wettbewerbs- und Marketingfaktor zu einem wesentlichen Element der Zukunft einer Arztpraxis. Es sind Strukturen und Abläufe notwendig, welche diesen neuen Bedingungen entsprechen und die dazu beitragen, eine gleichmäßige, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten und die Qualität der Versorgung ständig zu verbessern (Vgl. Frank, 2005, Seite 24). 3, Qualitätsmanagement in der Arztpraxis: Aus den oben beschriebenen Rahmenbedingungen resultiert für niedergelassene ÄrztInnen in eigener Praxis nicht nur der Zwang auf der Seite der Ausgaben einzusparen, sondern auch die Notwendigkeit, sich bei steigenden Anforderungen an die ärztliche Tätigkeit einem erhöhten Konkurrenzdruck zu stellen. Um die Existenz der Praxis sichern zu können, machen diese Entwicklungen eine strategische Positionierung am Markt notwendig (Vgl. Frank, 2005, Seite 1). ‘Eine gute und qualitätsgesicherte Arztpraxis zeichnet sich künftig dadurch aus, dass Qualitätsstandards bei der medizinischen Betreuung eingehalten werden, im Mittelpunkt des Prozessmanagements die PatientInnen stehen und die Wirtschaftlichkeit der Versorgung erhöht wird.’ (Frank, 2005, Seite 24) Wie in Kapitel 2.2.1 dargestellt, zeigt neben den wirtschaftlichen Überlegungen auch die Gesetzgebung die steigende Bedeutung von Qualitätssicherung in der Arztpraxis, wodurch sich bereits gewissen Maßnahmen in diesem Bereich ergeben. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ermöglicht dabei die Analyse und gegebenenfalls die Verbesserung der Arbeits- und Prozessabläufe. Die Prozesse sollten dabei auf Standards, transparenten und sicheren Verfahren und messbaren Resultaten beruhen (Vgl. Knon/Ibel, 2005, Seite 21). Unter Qualitätsmanagement können gemäß ISO 9000:2000 ‘alle abgestimmten Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität’ verstanden werden. Qualitätsmanagement besteht dabei aus einer sich ständig wiederholenden Abfolge von Analyse, Konzeption und Aktion. Als erster Schritt wird die aktuelle Situation erfasst und analysiert, danach folgt die Konzeption der qualitätsverbessernden Maßnahmen und die Umsetzung entsprechender Aktivitäten. Abschließend wird kontrolliert, ob die Maßnahmen den erwünschten Erfolg hatten und der Kreislauf beginnt von vorne (Vgl. Frank, 2005, Seite 2f.). 3.1, Der Qualitätsbegriff im Gesundheitswesen: Die steigenden Anforderungen an AllgemeinmedizinerInnen sowie ökonomische Einschränkungen, welche durch die aktuelle Marktsituation entstehen, führen zu der Notwendigkeit, einen stärkeren Fokus auf die Qualität der angebotenen Leistung zu legen (Vgl. Knon/Ibel, 2005, Seite 5). ‘Growing demand for health care, rising costs, constrained resources, and evidence of variations in clinical practice have increased interest in measuring and improving the quality of health care in many countries of the world.’ (Campell et al., 2000, Seite 1611) Diese mannigfaltigen Anforderungen an die ÄrztInnen und eine zunehmend kritischere Öffentlichkeit machen die intensive Beschäftigung mit dem Thema Qualität daher auch für den niedergelassenen Bereich notwendig (Vgl. Frank, 2005, Seite 23). Eine Frage, die in diesem Zusammenhang immer wieder und immer noch gestellt wird, ist, was Qualität eigentlich ist (Vgl. Ruprecht, 2000, Seite 9). Insbesondere der Qualitätsbegriff bei Gesundheitsleistungen umfasst ein multidimensionales Konzept (Vgl. Priporas et al., 2008, Seite 325), für welches sich in der Literatur über 100 Definitionen finden (Vgl. Harris-Wehling, 1990, Seite 160). Ein allgemein gültiges Verständnis des Begriffs gibt es dabei nicht (Vgl. Knon/Ibel, 2005, Seite 13). Generische Definitionen beinhalten oft Hinweise auf Zielerreichungsgrad oder eine Null-Fehler-Toleranz, auch ‘fitness for use‘ oder ‘excellence‘ werden als Erklärungsbasis herangezogen (Vg. Campell et al., 2000, Seite 1614). Andere Ansätze sind komplexer. Die Academy of Science definiert Qualität im Gesundheitswesen beispielsweise als ‘the degree to which health services for individuals and populations increase the likelihood of desired health outcomes and are consistent with current professional knowledge.’ (Harris-Wehling, 1990, Seite 128) Etwas verkürzt lautet die Definition nach ISO 8402. Hier wird Qualität definiert als ‘die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.’ Die Definition von Qualität hängt dabei immer vom Standpunkt des Betrachters und seinen verfolgten Zielen ab. Eine patientenorientierte Sichtweise wird dabei vor allem die Zufriedenheit mit der erbrachten Leistung betrachten, während aus dem Blickwinkel der Leistungserbringer vor allem die Effektivität und somit die betriebswirtschaftliche Ebene der Leistung im Vordergrund steht. Oberstes Ziel der Krankenkassen als Kostenträger ist die hohe Effizienz der Versorgung (Vgl. Frank, 2005, Seite 16). Qualität ist im Bereich des Gesundheitswesens somit immer als relative Aussage zu betrachten und nicht als absolute Größe zu verstehen, wie dies beispielsweise bei der Produktqualität möglich wäre. (Vgl. Ruprecht, 2000, Seite 10, sowie Frank, 2005, Seite 16). Grundsätzlich kann Qualität nur ausreichend beurteilt werden, wenn die Qualitätsanforderungen im Vorfeld festgelegt wurden. Je nach Orientierung (PatientInnen, LeistungserstellerInnen, KostenträgerInnen) können diese Beurteilungsmaßstäbe natürlich variieren. Um in der Arztpraxis die Erreichung der gesetzten Qualitätsziele schaffen zu können, ist ein geplantes und systematisches Vorgehen notwendig (Vgl. Frank, 2005, Seite 16). Die Messung der Qualität ist dabei eine der wichtigsten Grundlagen des Qualitätsmanagements (Vgl. Frank, 2005, Seite 29), da nur durch sie eine kontinuierliche Verbesserung der Leistung erreicht werden kann (Vgl. Priporas et al., 2008, Seite 325).

• Patientenzufriedenheit

• Kano-Modell

• Hausarztpraxis

• Qualitätssicherung

• Dienstleistungsqualität

• Qualitätsmanagement

• Kundenzufriedenheit

Nach seiner Lehrerausbildung zum Fachmasseur war Martin Bauernberger mehrere Jahre im Gesundheitsbereich tätig. Während einer beruflichen Neuorientierung erlernte er dann den Beruf des Bürokaufmannes, wodurch sein wirtschaftliches Interesse geweckt wurde. Durch die Berufsreifeprüfung und dem darauf folgenden Studium der Angewandten Betriebswirtschaftslehre erfuhr der Autor eine interdisziplinäre Ausbildung, welche ihm eine qualifizierte Herangehensweise an spezifische Fragestellungen erlaubt. Während seiner Studienzeit war Martin Bauernberger im Einzelhandel, in der Halbleiter-Industrie sowie im ITK-Bereich tätig.