Dieses Buch beschäftigt sich mit der Bedeutung des Entlassungsmanagements für das Qualitätsmanagement in Krankenhäusern und Rehabilitationseinrichtungen und beleuchtet, welche Aufgaben und Ziele sich hiermit verbinden. Es wird dargestellt, wie die Aufbau- und Ablauforganisation zu gestalten ist und welche strukturellen Voraussetzungen gegeben sein müssen, um ein effektives Entlassungsmanagement durchführen zu können. Die verschiedenen Konzepte, die im Entlassungsmanagement in der Praxis genutzt werden, werden auf ihre Vor- und Nachteile hin untersucht. Zudem wird darauf eingegangen, welche Berufsgruppen über die erforderlichen Kompetenzen verfügen und wie diese effektiv miteinander vernetzt werden können. Das Deutsche Netzwerk für Qualitätssicherung in der Pflege (DNQP) gab einen Expertenstandard als Handlungsempfehlung zur Gestaltung des Prozesses Entlassungsmanagement heraus, welcher sechs Kriterien für ein Entlassungsmanagement enthält. Diese werden im Buch erläutert und es werden beispielhaft Vorschläge zur möglichen Umsetzung in den Einrichtungen des Gesundheitswesens unterbreitet. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Schnittstellenbereich zwischen dem stationären Krankenhaus- oder Rehabilitationsaufenthalt und der anschließenden ambulanten, stationären oder häuslichen Pflege. Es wird dargelegt, wie schon heute der Übergang zwischen den Sektoren des Gesundheitswesens gestaltet werden kann und welche Aufgaben in der Zukunft zu bewältigen sind, um diesen Prozess weiter zu optimieren und somit den wirtschaftlichen Einsatz der vorhandenen Ressourcen zu garantieren. Nur so ist zukünftig eine qualitativ hochwertige Gesundheitsleistung für die Bevölkerung zu sichern. Dieses Werk ist eine korrigierte Neuausgabe des 2010 veröffentlichten Buches Expertenstandard Entlassungsmanagement in Krankenhäusern und Rehabilitationseinrichtungen - Anspruch und Wirklichkeit .

Textprobe: Kapitel 1.3.4 Bedeutung des Entlassungsmanagements innerhalb des Qualitätsmanagements: Die überragende Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung stellt einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Anbietern dar. Dies ist auch auf dem Gesundheitsmarkt von zunehmender Bedeutung. Die Kunden der Gesundheitsdienstleistungen, hier insbesondere die Patienten und Kostenträger, haben die Möglichkeit, den Anbieter zu wählen. Sie treffen die Wahl nach dem Grad der Erfüllung ihrer Erwartungen. In vielen Studien wurden die Erwartungen der Patienten an die Qualität der gesundheitlichen Versorgung ermittelt (vgl. Ruprecht 2003:7). Eine der Erwartungen ist die Kontinuität der Behandlung. Patienten erleben oft einen herben Bruch in der Behandlung, wenn sie zwischen den verschiedenen Versorgungsstrukturen wechseln müssen – z.B. ambulant nach stationär oder umgekehrt. Sie verstehen die institutionellen Barrieren nicht und empfinden es als schwierig, das System zu durchschauen und effektiv für sich zu nutzen. (Ruprecht 2003:9). Entlassungsmanagement hilft, diese Erwartung zu erfüllen, da es genau auf diese Schnittstelle zwischen den Sektoren fokussiert ist. Management bedeutet die Steuerung von Kernprozessen in Organisationen, mit dem Fokus auf der Strukturierung der organisatorischen Rollen und deren Aufgaben. (Wikipedia). Die Krankenkassen als Kostenträger sind Kunden der Krankenhäuser. Als Körperschaften des öffentlichen Rechts stellen sie die gesetzliche Krankenversicherung sicher. Die gesetzliche Grundlage ist das SGB V. Im § 135a dieses Gesetzbuches ist eine Erwartung des Kostenträgers definiert, dort heißt es : Die Leistungserbringer sind zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität der von ihnen erbrachten Leistungen verpflichtet. Die Leistungen müssen dem jeweiligen Stand der wissenschaftliche Erkenntnisse entsprechen und in der fachlich gebotenen Qualität erbracht werden. In der Medizin hat sich zur Qualitätssicherung längst die Methode der evidenzbasierten Medizin etabliert. Außerhalb dieses Bereiches orientiert sich die Praxis eher an individuellen Erfahrungen, überkommenen Handlungsroutinen, Intuitionen und ungeprüften Theorien. Sackett et al. beschreiben die evidenzbasierte Medizin als the conscientious, explicit, and judicious use of current best evidence in making decisions about the care of individual patients. The practice of evidence based medicine means integrating individual clinical expertise with the best available external evidence from systematic research. (Sackett et al. 1996:71). Es sind Handlungsempfehlungen, die sich auf konkrete Situationen beziehen. Entlassungsmanagement ist sehr komplex und immer im Kontext unterschiedlicher Situationen zu sehen. Hier ist der Grundsatz der Wissensbasierung nicht typischer Weise anwendbar. Dabei gelten randomisierte kontrollierte Studien als das am besten geeignete Forschungsdesign um zu einer eindeutigen Fragestellung eine eindeutige Aussage zu erhalten. Dagegen rangieren einfache vergleichende Studien, qualitative Studien oder Expertenmeinungen am Ende der Liste geeigneter Forschungsmethoden (vgl. Wingenfeld 2005:34f.). Im pflegerischen Bereich stellen Expertenstandards den aktuellen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse dar. Qualitätsmanagement im Gesundheitsdienst ist unwiderruflich. Durch evidenzbasierte Pflege strebt die Pflegeprofession <Gute Pflege> an und Expertenstandards sind ein Mittel unter anderen zu diesem Ziel. (Thome 2006:145). Das Deutsche Netzwerk für Qualitätssicherung in der Pflege hat mehrere Expertenstandards erarbeitet und veröffentlicht. Einer dieser Standards ist Entlassungsmanagement in der Pflege und stellt den theoretischen Rahmen zur Implementierung dieses Prozesses. Die Qualität eines Entlassungsmanagement wird durch die Wünsche und Bedürfnisse der Patienten bestimmt. Studien zu Problemlagen und Anforderungen von Patienten an ein Entlassungsmanagement gibt es wenige. Um die Bedürfnisse der Patienten und damit die Zielsetzung eines Entlassungsmanagements zu definieren, können innerhalb der Institution Patientenfragebögen erste Anhaltspunkte liefern. 1.3.5 Bedeutung des Entlassungsmanagements im DRG-System: In den USA stellte sich mit Einführung der Medical-Care-DRGs die Übergangsproblematik zwischen den einzelnen Sektoren des Gesundheitswesens als bedeutend dar. Diese Entwicklung setzt in Deutschland viele Jahre später ein. In gewisser Weise stehen wir also heute – wenn auch unter ansonsten ganz anderen Rahmenbedingungen – am Beginn einer Entwicklungsphase, die in den Vereinigten Staaten bereits vor über 20 Jahren einsetzte. (Wingenfeld 2005, S. 26) Im Jahr 2003 wird durch das GKV-Modernisierungsgesetz die Finanzierungsform der Krankenhäuser verändert. Die bis dahin gültige Finanzierung der Krankenhausleistungen über tagesgleiche Pflegesätze gemäß § 13 Bundespflegesatzverordnung (BPflV) wird durch die Einführung von Fallpauschalen abgelöst. Diese Fallpauschalen werden über die Diagnosis Related Groups abgebildet. Sie sind diagnoseorientiert und ermöglichen eine Transparenz in der Leistungserbringung und Vergleichbarkeit der einzelnen Krankenhäuser. Ziel der Einführung der DRGs ist, die Wirtschaftlichkeit von Krankenhäusern zu erhöhen was mit der Tendenz zur Verkürzung der Verweildauer verbunden ist. Durch die Einführung der DRG-basierten Krankenhausfinanzierung wird es zu einer weiteren und erheblichen Reduzierung der Verweildauer kommen, mit der Folge, dass Patienten das Krankenhaus mit schwerwiegenderen gesundheitlichen Problem- und Bedarfslagen verlassen als in früheren Jahren. (Wingenfeld 2005, S. 7). Durch die demographische Entwicklung der Gesellschaft werden auch in einem Krankenhaus immer mehr ältere, multimorbide Patienten versorgt. Die Gefahr von Komplikationen im Krankheitsverlauf durch Alter oder Begleiterkrankungen ist hoch. Das Risiko von Komplikationen, die zu einer verlängerten Verweildauer und zu einer Kostenerhöhung führen, liegt alleine beim Krankenhaus. Die Einführung von DRG-Fallpauschalen bedarf von Beginn an einer konsequenten Qualitätssicherung. (QM-aktuell Mai 2002:6) Nur das durch Verfahrensanweisungen und Regelungen organisierte Zusammenspiel der am Behandlungsprozess beteiligten Akteure garantiert eine gute Versorgungsqualität. Zu einem qualitativ guten Versorgungsmanagement gehört auch die Organisation der Entlassung des Patienten. Das Kostendeckungsprinzip gilt unter DRG-Bedingungen nicht. Bei Überschreitung der oberen Grenzverweildauer aus Gründen der schlechten Organisation des Entlassungsmanagement, trägt das Krankenhaus die anfallenden Kosten. Es ist notwendig die Behandlung zu standardisieren. Dadurch können bei geplanten Operationen oder diagnostischen Maßnahmen schon vor der Aufnahme des Patienten die notwendigen Untersuchungen geplant werden und unnötige Wartezeiten damit vermieden werden. Ein Instrument, bestimmte Prozessabläufe zu standardisieren sind klinische Behandlungspfade. Behandlungspfade ermöglichen einen gezielten Einsatz vorhandener Ressourcen (z.B. Personal, Zeit, Material usw.) und ermöglichen eine effiziente Planung der Entlassung, da der Entlassungstermin festgelegt ist. Sie garantieren Leistungen, die nach dem neuesten Stand der medizinischen Entwicklung wirksam sind und vermeiden unnütze und unwirksame Leistungen. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit ist auf den Prozess und dessen erwünschtes Ergebnis abgestimmt. Entlassungsmanagement ist eine Maßnahme zur Qualitätsssicherung und zur Wirtschaftlichkeit eines Klinikunternehmens. Ein Indikator für ein ineffizientes Entlassungsmanagement ist der sogenannte Drehtüreffekt , also eine Wiederaufnahme eines Patienten innerhalb kürzester Zeit nach der Entlassung.

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