Bedingt von vielen Umständen, wie zum Beispiel der Darstellung von Behandlungsfehlern in den Medien und den sich anschließenden Folgen, wird die Thematik des Risikomanagements in Kliniken und Krankenhäusern verstärkt aufgegriffen. Ein Instrument zur Identifikation von Zwischenfällen in der Versorgung von Patienten ist das Critical Incident Reporting System (CIRS), das bereits von vielen Krankenhäusern genutzt wird. Inwiefern CIRS ein geeignetes Mittel zur Risikoidentifikation ist und welche Chancen es bietet, wird im vorliegenden Buch untersucht. Der Risikomanagementprozess wird näher erläutert und die betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen des Risikomanagements erörtert. Aus den Ergebnissen heraus erfolgt im Anschluss eine Empfehlung zur Umsetzung des CIRS im Risikomanagement.

Textprobe: Kapitel 2.2 Risikomanagement: Die Gründe für das Erfordernis, Risikomanagement zu betreiben, sind äußerst vielschichtig und teilweise branchenabhängig. In diesem Abschnitt soll ein generelles Verständnis vom Begriff des Risikomanagements in einem betriebswirtschaftlichen Kontext entwickelt werden, um im späteren Verlauf dieser Arbeit auf die Besonderheiten des klinischen Risikomanagements eingehen zu können. Grundsätzlich kann man unter Risikomanagement die Messung und Steuerung aller Risiken unternehmensweit verstehen (vgl. Wolke 2008, S. 1). Die betriebswirtschaftlichen Risiken lassen sich zunächst in finanzwirtschaftliche und in leistungswirtschaftliche Risiken unterscheiden (vgl. Wolke 2008, S. 6f.). Zu den finanzwirtschaftlichen Risiken zählen u.a. Marktpreisrisiken, Ausfallrisiken und Liquiditätsrisiken (vgl. Wolke 2008, S. 6f.). Zu den leistungswirtschaftlichen Risiken gehören die Betriebsrisiken und die Absatzrisiken (vgl. Wolke 2008, S. 7). Hierbei ist zu beachten, dass zwischen den einzelnen betriebswirtschaftlichen Risikoarten Interdependenzen bestehen (vgl. Wolke 2008, S. 6). Beispielsweise kann ein Behandlungsfehler durch das ärztliche Personal haftungsrechtliche Konsequenzen ebenso wie die Geltendmachung von Schadensersatz durch Geschädigte nach sich ziehen und somit möglicherweise ein Liquiditäts- bzw. Insolvenzrisiko bedingen. Die Voraussetzung zur Implementierung von Methoden des Risikomanagements besteht in der Erkenntnis, dass Risiken in allen unternehmerischen Entscheidungs- und Handlungsabläufen existieren und auftreten können (vgl. Oswald u.a. 2011, S. 16). Für ein besseres Verständnis des Begriffs Risikomanagement ist es hilfreich, neben dem Begriff des Risikos auch den Begriff des Managements näher zu erläutern. Der Managementbegriff lässt sich dabei grundsätzlich in zwei Bedeutungsvarianten zerlegen, nämlich in den funktionalen und den institutionellen Managementbegriff (vgl. Oswald u.a. 2011, S. 16). Management im institutionellen Sinn betrachtet diejenigen Personengruppen, die Managementaufgaben wahrnehmen (vgl. Oswald u.a. 2011, S. 16). Es werden die jeweiligen Aufgaben und Rollen im jeweiligen Kontext des Unternehmens beschrieben (vgl. Oswald 2011, S. 16). Management im funktionalen Sinn beschreibt die jeweiligen Prozesse, die nötig sind, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen (vgl. Oswald 2011, S. 16). Ein Prozess besteht dabei aus einer Menge verknüpfter Aktivitäten oder Tätigkeiten, die in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden, um das jeweilige Ziel des Unternehmens zu erreichen (vgl. Ott 2010, S. 27). Die Ausführung des Prozesses kann kontinuierlich und/oder parallel gestartet und ausgeführt werden (vgl. Ott 2010, S. 27). Da ein Prozess aus mehreren Teilprozessen bestehen kann, gibt es ein Input-Output- Verständnis für jede einzelne Tätigkeit in der Prozessgestaltung (vgl. Ott 2010, S. 27) Dem funktionalen Management obliegt die Planung, Kontrolle und Organisation dieser auszuführenden Tätigkeiten (vgl. Oswald 2010, S. 27). Diese beiden Bedeutungsvarianten lassen sich zunächst auf das Risikomanagement übertragen. Risikomanagement im funktionalen Sinne meint demnach die Beschreibung von risikobezogenen Prozessen und Funktionen, die innerhalb einer Organisation notwendig sind (vgl. Oswald u.a. 2011, S. 16). Risikomanagement im institutionellen Sinne bezieht sich auf diejenigen Personen, die sich innerhalb einer Organisation mit Risikomanagementaufgaben befassen (vgl. Oswald u.a. 2011, S.16). Die zuvor dargestellte Erörterung des Risikobegriffs und des Risikomanagements lässt sich nach Middendorf folgendermaßen definieren, demnach ist Riskomanagement […] die zielgerichtete Planung, Koordination, Ausführung und Kontrolle von Maßnahmen, die dazu dienen, dass Risiken nicht schlagend werden und die Systemziele wie geplant erreicht werden können (Middendorf 2007, S. 61). Die Maßnahmen des Risikomanagements sollen demzufolge auf die Prozessgestaltung einwirken, um Risiken zu mindern oder zu vermeiden. Um diese Maßnahmen auch umzusetzen, müssen nun die Systemziele bzw. die Ziele des Risikomanagements näher erläutert werden. 2.2.1 Ziele des Risikomanagements: Ein grundlegendes Systemziel ist es zunächst, den Fortbestand eines Unternehmens bzw. einer Organisation dauerhaft sicherzustellen und auch hierzu das Vertrauen der Öffentlichkeit in die Sicherheit der jeweiligen Produkte oder Dienstleistungen zu fördern (vgl. Pauli 2013, S. 50). Risikomanagement ist dabei ein unterstützend wirkendes Instrument, welches zum dauerhaften Erhalt einer Organisation beiträgt, indem die existentiellen Risiken frühzeitig erkannt und ihre negativen Auswirkungen möglichst abgewendet oder vermieden werden (vgl. Brühweiler 2007, S. 34). Darüber hinaus zielt Risikomanagement auf die Sicherstellung störungsfreier Unternehmensabläufe ab, indem Fehlerquellen bzw. Störungsquellen und Störungsobjekte von vornherein oder zumindest möglichst frühzeitig identifiziert und analysiert werden (vgl. Pauli 2013, S. 50). Wenn möglich, sollten die Störungsquellen behoben oder die negativen Folgen reduziert bzw. steuerbar gestaltet werden (vgl. Pauli 2013, S. 50). Risikomanagement kann als ein iterativer Prozess verstanden werden, welcher aus einer systematischen und kontinuierlichen Risikoidentifikation, Risikoanalyse, Risikobewertung und Risikobewältigung besteht (vgl. Pauli 2013, S. 50). Analog zu dem Plan-Do-Check-Act Zyklus (PDCA) aus dem Qualitätsmanagement, müssen diese Prozesse kontinuierlich in einem Regelkreis strukturiert werden (vgl. Kahla-Witzsch 2009, S. 42). 2.2.2 Risiko- und Qualitätsmanagement: Risikomanagement wird oftmals den Stabsstellen der Qualitätsmanagementbereiche zugeordnet (vgl. Romeike 2007, S. 167). An dieser Stelle soll auf den Zusammenhang von Qualitäts- und Risikomanagement eingegangen werden. Middendorf beschreibt eine unterschiedliche Wertung von Qualitäts- und Risikomanagement (vgl. Middendorf 2006, S.89). Der Begriff Qualitätsmanagement wird mit positiven Assoziationen belegt und gilt als ein Veränderungsprozess von Strukturen und Abläufen (vgl. Middendorf 2006, S.89). Der Begriff Risikomanagement wird demgegenüber eher mit negativen Assoziationen verbunden und wird beispielsweise mit den Begriffen Schaden, Fehler, Kunstfehlerklage und Abmahnungen assoziiert (vgl.Middendorf 2006, S.89). Qualitätsmanagement zielt auf allgemeine Verbesserungsmaßnahmen zur Steigerung der Patientensicherheit und Patientenzufriedenheit ab und nicht primär darauf, Risiken zu identifizieren (vgl. Middendorf 2006, S.89). Risikomanagement ist dagegen der […] planmäßige und strukturierte Prozess, das unternehmerische Risiko zu organisieren. (Hecker/Mitscherling 2011, S. 179). Hierzu gehören insbesondere die Identifizierung und Analyse, die Bewertung, die Steuerung und die Kontrolle der Risiken durch das institutionelle Management, das sich mit dem Risikomanagement befasst (vgl. Hecker/Mitscherling 2011, S.179). Darüber hinaus befasst sich Risikomanagement mit der konkreten Durchführung von Maßnahmen zur Risikomessung und zur Risikosteuerung (vgl. Wolke 2008, S. 2). Da auch Qualitätsmängel die Ursache dafür sein können, dass Risiken entstehen und schlagend werden, unterstützen sich Qualitätsmanagement und Risikomanagement trotz ihrer unterschiedlichen Ziele gegenseitig. Die Ausführungen nach Middendorf sind dahingehend zu interpretieren, dass sich die beiden Managementsysteme ergänzen und auch die Steuerungsmaßnahmen des Qualitäts- und Risikomanagements in einer Abteilung bzw. Stabsstelle gebündelt werden können. Dadurch können Synergien aus den Erkenntnissen der beiden Systeme freigesetzt werden. Dies trifft insbesondere für Krankenhäuser zu. Dafür lassen sich mehrere Gründe anführen. Einerseits kann ein einfacherer Informationsaustausch zwischen dem Qualitäts- und dem Risikomanagement stattfinden, andererseits können die Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter bei den jeweiligen Maßnahmen unterstützend tätig werden.

• Qualitätsmanagement

• Risikoidentifikation

• Behandlungsfehler

• Risikomanagementprozess

• Patientensicherheit

• Risikosteuerung

• Präventionssystem