Auslandsentsendungen sind für Unternehmen alltägliche Personalmaßnahmen und Stufen in der Personalentwicklung ihrer Mitarbeiter geworden. Das hauptsächliche Augenmerk liegt dabei häufig auf der praktischen Umsetzung. Die Entsendung selbst wird als die Herausforderung begriffen, während der Wiedereingliederung im Vergleich dazu kaum Aufmerksamkeit geschenkt wird, obwohl gerade diese entscheidend für den Erfolg ist. Häufig wird damit die Investition in den Mitarbeiter und der Mitarbeiter selbst aufs Spiel gesetzt und zu oft verspielt. Den größten Teil einer Arbeitsbeziehung machen nicht formale, sondern psychologische Verträge aus. Gerade in schwer greifbaren Entwicklungen werden diese zum Kompass der Mitarbeiter und bestimmen das Verhalten. Die darin enthaltenen Erwartungen sind die Kriterien, welche den Erfolg von Auslandsentsendungen bestimmen. Allerdings werden sie kaum beachtet und häufig enttäuscht. Das Buch widmet sich daher folgenden Fragen: Welche Erwartungen haben Ex- und Repatriates? Wie können Unternehmen ihre gemachten Investitionen nutzen? Wie sieht ein ganzheitliches Rückkehr- und Auslandsmanagement und was macht eine nachhaltige Karriereplanung aus?

Textprobe: Kapitel 5.1 Kommunikation und Transparenz: Viele Schlussfolgerungen in vorliegender Arbeit führen zu dem Punkt, dass eine gute Kommunikation der wohl wesentlichste Aspekt bei der Organisation einer reibungslosen Auslandsentsendung und damit auch der Wiedereingliederung ist. Dies ist nicht zuletzt aufgrund der Tatsache hervorzuheben, dass der psychologische Vertrag einen bedeutenden Teil des Arbeitsverhältnisses zwischen Expatriate und Unternehmen einnimmt. Im Gegensatz zum klaren explizit vorliegenden Arbeitsvertragsverhältnis der Daheimgebliebenen bleibt bei der Auslandsentsendung vieles ungeregelt und unklar, womit Entwicklungen schwerer absehbar sind. Somit steht und fällt mit der Wirkung der eingesetzten Kommunikation der Erfolg jeglicher weiterer Instrumente und Handlungen, weshalb kommunikative Maßnahmen bei den Gestaltungsempfehlungen konsequent beachtet werden müssen. Diese Sichtweise spiegelt sich auch in den Äußerungen der Auslandsentsandten (aber auch der Daheimgebliebenen) wider, die insbesondere bei der Laufbahngestaltung Verbesserungspotenzial in der Kommunikation sehen, Informationsaustausch und Transparenz aber auch in vielen anderen Bereichen als unzureichend empfinden. Forderungen nach mehr Aufrichtigkeit, Offenheit, Eindeutigkeit, Kontinuität und Verbindlichkeit stehen hierbei ganz oben. Während hier aufgezählten Mankos bereits inhaltsbezogen sind, werden Defizite schon bei den genutzten Kommunikationsinstrumenten deutlich. Selbst wenn Informationen grundsätzlich zugänglich und transparent sind, bedeutet dies nicht automatisch, dass damit deren richtige Aufnahme und volle Kenntnis bei der Zielgruppe erwartet werden kann. Davor steht zunächst das Wissen, wo welche Informationen bereitstehen, welche Anreize es für den Mitarbeiter gibt, sich zu informieren und welche Erwartungen an den Umgang mit Informationen gestellt werden. So zeigt sich, dass selbst in Fällen, in denen umfangreiche Informationen zu Personalentwicklungsmaßnahmen bereitgestellt, transparent sind sowie intensiv genutzt werden, Mitarbeiter über den Stellenwert von Auslandsentsendungen zu wenig wissen. Ebenso fehlt bei vielen Mitarbeitern das Verständnis, dass Eigenverantwortlichkeit und Initiative bei der Erschließung und Verwertung dieser Informationen erwartet wird. Diesen Defiziten kann durch eine Verbreitung von Informationen direkt über Mitarbeitergespräche, Betriebsversammlungen und themenbezogene Veranstaltungen in den Abteilungen begegnet werden. Aber auch die Transparenz bei der Karriereplanung, unabhängig von der Thematik einer Auslandsentsendung, hilft dabei, Mitarbeiter für eine unternehmensspezifische Qualifizierung zu gewinnen. Die Auslandsentsendung kommt erst dann ins Spiel, wenn sie als Voraussetzung für die Karriere gesehen wird oder wenn sie als förderlich innerhalb des Unternehmens kommuniziert wird. Auf diesem Weg wird bereits wesentlicher Einfluss auf den psychologischen Vertragsinhalt ausgeübt. Dieser kann dann als zuverlässiger Rahmen für explizite Vertragsverhandlungen dienen und späteren Störungen in der Wahrnehmung wird vorgebeugt. So wird vermieden, dass der Repatriate ein ganz anderes Bild vor Augen hat und sich eine irrtümliche Wahrnehmung der Realität gegenüber den Erwartungen ergeben kann. Für den Expatriate stellt es immer ein gewisses Problem dar, die Verbindung zum Stammhaus während der Auslandsentsendung in gleicher Weise aufrechtzuhalten, wie die Daheimgebliebenen, selbst wenn heute vorhandene moderne Kommunikationskanäle große räumlichen Entfernungen zwischen verschiedenen Unternehmensdependancen bis auf die persönliche Begegnung fast lückenlos überbrücken können. Um sich weiterhin als Teil des Unternehmens zu fühlen und die hier vollzogenen wesentlichen Entwicklungen nachvollziehen zu können, brauchen Expatriates also einen geeigneten Kommunikationskanal. Durch dessen Nutzung bzw. einen regelmäßigen kommunikativen Abgleich können Erwartungen angepasst werden. Hat der Expatriate unrealistische oder überzogene Erwartungen, so werden Enttäuschungen und Frustrationen ausgelöst, während demgegenüber mit angepassten und realistischen Erwartungen zufriedene Gefühle wahrscheinlicher sind. Es hängt also von den Erwartungen ab, ob in der gleichen Situation Enttäuschung oder Freude ausgelöst wird. Enttäuschung und Freude beeinflussen wiederum die Motivation. Ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Kommunikationskultur, Informationslage und Intensität des Austauschs wurde durch Untersuchungen bestätigt. Eine positive Ausprägung dieser Faktoren befördert die Motivation und Zufriedenheit sowie ein gutes Arbeitsklima. Damit liegt die Annahme nahe, dass in einer Unternehmenskultur, in der ein positives Menschenbild vorherrscht und begabte Führungspersönlichkeiten kommunikativ sind, auch eine gute Informiertheit der Mitarbeiter angestrebt wird. Eine Unternehmenskultur, die von Vertrauen, Fairness, Loyalität und Commitment geprägt ist, kann negative Reaktionen der Mitarbeiter abfedern und wirkt als Stabilisator für den Erfolg einer Auslandsentsendung. Regelmäßige Gespräche stellen in diesem Zusammenhang ein wichtiges Instrument dar, diese Werte der Unternehmenskultur erlebbar zu machen und auf diesem Weg unter anderem auch einer Auslandsentsendung zum Erfolg zu verhelfen. Kommunikation geschieht für die Mitarbeiter auch auf anderen Wegen, so durch die positive Wahrnehmung von Führungsstilen und Unternehmenskultur sowie durch die empfundene Überfüllung von Erwartungen an den psychologischen Vertrag. Entsprechend ist auch auf diese Weise das Verhalten des Mitarbeiters konstruktiv zu beeinflussen. Die Verbindung eines Expatriates zum Stammhaus dürfte auch in diesem Rahmen die Variable des Unbekannten reduzieren und damit auch die Unsicherheit, was ihn nach seiner Rückkehr erwartet. Nicht zuletzt daraus kann ein Zusammengehörigkeitsgefühl ausgelöst werden, das die empfundene Stabilität und die ausgelöste Bindungswirkung an das Unternehmen bei einem Expatriate erhöht. Wie eine angemessene Kommunikation im Einzelnen stattfindet, ist individuell zu gestalten. Die Möglichkeiten der Kontaktpflege sind vielfältig, nur sollte diese jederzeit zuverlässig funktionieren. Mittelbare Wege wie Schriftverkehr, E-Mail oder Telefon können dabei persönliche Begegnungen von Repräsentanten des Unternehmens oder auch den Besuch des Stammhauses durch den Entsandten ergänzen, ebenso wie die selbstverständlichen Wiedereingliederungsgespräche. Für die Kommunikation sollten die organisationalen Voraussetzungen genutzt werden, die auch die Gestaltung des psychologischen Vertrages beeinflussen. Eine Schlüsselrolle kommt damit den personellen Vertragspartner aufseiten des Unternehmens zu: vorneweg die Mentoren (auf diese wird im Abschnitt 6.3 noch ausführlich eingegangen), aber auch die Personalabteilung und direkte Vorgesetzte. Aufgrund der Vielzahl der möglichen Ansprechpartner im Unternehmen bietet es sich an, die Kommunikation nachvollziehbar zu dokumentieren. Durch eine Begrenzung derjenigen Kontaktpersonen (damit also auch der nutzbaren Kanäle), die eine durchgehende Betreuung leisten, dürfte die Kommunikation im Sinne der bemängelten Punkte auch inhaltlich verbessert werden. Denn mit einer klaren Rollenzuweisung, in der die Verantwortlichkeit auf eine begrenzte Zahl Kommunikationspartner beschränkt wird, geht im Normalfall logischerweise ein stärker wahrgenommenes Verantwortungsgefühl einher, was wiederum die Eindeutigkeit, Kontinuität und Verbindlichkeit der Kommunikation befördert. Das Finden eines geeigneten Kommunikationskanals sollte gerade mit Blick auf die Repatriierung nicht allein den Expatriates überlassen bleiben, selbst wenn von diesen eine hohe Eigeninitiative erwartet wird. Denn wie bereits beschrieben, reicht ein Vertrauen auf die Initiative der Expatriates nicht immer aus, um auch für das Unternehmen zufriedenstellende Ergebnisse zu erzielen. Deshalb besteht ein positiver Effekt darin, dass das Unternehmen proaktiv sein Bemühen kundtut, mit vorhandenen Informationen offen und vertrauensvoll umgehen zu wollen. Dies ist ein für den Expatriate wichtiger inhaltlicher Vorsatz. Kommunikationskanäle müssen gezielt gewählt werden, damit kommunizierte Inhalte effektiv übermittelt werden können. Damit stellen die eingesetzten Kommunikationskanäle gewissermaßen die Grundlage jeglicher inhaltlichen Bemühungen oder Anstrengungen dar. Der Inhalt der Kommunikation wiederum beeinflusst Erwartungen, damit die subjektive Bewertung des psychologischen Vertrages und dessen Anpassung. Hingegen zielen die konkreten Maßnahmen des Repatriierungsmanagements darauf ab, die objektiven Bedingungen zu verändern. An dieser Stelle erscheint ein Blick auf das Zielbündel der Unternehmen sinnvoll, damit generell der Stellenwert erfolgreicher Kommunikation deutlich wird. Personal- und Führungskräfteentwicklung steht an vorderer Stelle bei den Unternehmenszielen und damit wird auch der Ausbau einer wirkungsvollen und praxisnahen Kommunikationsfähigkeit des Entsandten als ein Schlüsselfaktor für sein erfolgreiches Handeln erwartet. Offenbart sich das Unternehmen aber selbst als nicht in der Lage, vernünftig kommunizieren zu können, wird der verfolgten Absicht entsprechender Mitarbeiterentwicklung der Boden entzogen und gibt damit einen Hinweis auf den wahren Stellenwert von individuellen Kommunikationsfähigkeiten im Unternehmen. Ebenso wird dann deutlich, dass die Personalverantwortlichen nicht fähig oder willens sind, über ihre Innenperspektive hinaus zu blicken, wenn sie nicht in der Lage sind, sich in den Entsandten oder den Rückkehrer hineinzuversetzen und seine Erwartungen sowie Probleme zu antizipieren und zu verstehen (oder dies zumindest zu versuchen). Die Kommunikation stellt somit direkte Ansprüche vor allem auch an das Personalmanagement. Auch diese Ansprüche widerspiegeln Erwartungen, die an die Entwicklung des Expatriates gestellt werden.

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Daniel Grote, M. A., wurde 1980 in Lingen (Ems) geboren. Sein Studium der Sozialwissenschaften schloss der Autor 2008 mit dem akademischen Grad des Diploms und sein Studium der Managementwissenschaften 2015 mit dem akademischen Grad des Magister of Arts erfolgreich ab. Als Offizier sammelte der Autor Erfahrungen durch seine eigenen Auslandsentsendungen und fundierte Kenntnisse als Verantwortlicher in deren Planung. Seine Erfahrung und Begeisterung für Auslandsentsendungen motivierten ihn, sich dieser Thematik im vorliegenden Buch zu widmen.