Unternehmen befinden sich, infolge von Globalisierung und aufgrund des durch die zunehmende Austauschbarkeit von Produkten gestiegenen Wettbewerbsdrucks, in immer komplexeren und dynamischeren Märkten. Um dieser zunehmenden Dynamik zu begegnen, versuchen Unternehmen interne Prozesse effizienter zu gestalten und auch eine Effizienzsteigerung über die Unternehmensgrenzen hinweg, in der unternehmensübergreifenden Supply Chain, zu erzeugen, beispielsweise durch Harmonisierung arbeitsteiliger Aufgaben und Vermeidung redundanter Tätigkeiten. Die Erschließung von Potenzialen zu Effizienzsteigerungen muss hierbei zum Vorteil aller beteiligten Unternehmen erfolgen um die gesamte Supply Chain kosten- und zeitoptimal zu gestalten. Der Autor Simon Falke untersucht hierbei die unternehmensinternen und -übergreifenden Potenziale und Grenzen der RFID-Technologie im SCM. Durch die Unterteilung der Geschäftsprozesse analysiert er die Potenziale der RFID-gestützten Kopplung des Waren- und Informationsflusses prozessbezogen und führt diese in übergreifende Prozesse sowie für die gesamte Supply Chain zusammen.

Textprobe: Kapitel 4, Einsatz von RFID entlang der Supply Chain: 4.1, Prozessbezug (intern): In diesem Abschnitt soll auf den Einsatz der RFID-Technologie in produktionsbezogenen, unternehmensinternen Prozessen eingegangen werden. Dabei sollen die jeweiligen Anwendungsgebiete für einen möglichen Einsatz von RFID vorgestellt und die Situation vor dem Einsatz von RFID beschrieben werden. Daraus werden Aktivitäten und Prozesse identifiziert, die durch den Einsatz vom RFID effizienter gestaltet werden können. Im Kontrast zu den Potenzialen soll ferner dargestellt werden, dass RFID Grenzen besitzt, die sich zum Teil aus der Technologie selbst ergeben oder auch aus betrieblichen Gründen. Im Vorfeld werden die dieser Studie zugrundeliegenden Definitionen von Produktion und Prozess erläutert. Produktion: Unter Produktion kann, unter Verwendung einer sehr weiten Definition, jegliche Kombination von Produktionsfaktoren verstanden werden, sodass der gesamte betriebliche Leistungsprozess inklusive Absatz, Investition, Finanzierung und Unternehmensführung dazugehört. In dieser Studie soll aber weniger auf die strategischen Unternehmensfunktionen, sondern eher auf die Operativen eingegangen werden. Dies führt uns zu einer engeren Definition der Produktion und zwar, diese auf die betriebliche Leistungserstellung zu begrenzen, wobei dann in den Bereich der Produktion die Prozesse Beschaffung, Transport, Lagerhaltung und Fertigung fallen. Um nun den innerbetrieblichen Güterstrom vollständig abzubilden, wird der Bereich der Leistungsverwertung, also des Absatzes, hier ebenfalls behandelt. Prozesse: In Unternehmungen gibt es sehr viele und auch sehr verschiedene Abläufe, deren Anzahl mit der Unternehmensgröße und deren Sortiment stark zunimmt. Wenn man nun ein Unternehmen überschaubarer gestalten will, bietet sich eine Aufteilung in einzelne Aufgabenbereiche an. Dazu wird das Unternehmen häufig zuerst in einzelne Funktionsbereiche aufgeteilt, um diese getrennt zu analysieren. Doch ist diese Aufteilung noch zu grob und bei der Ausweitung der Betrachtung auf das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk werden Abläufe, die sich über mehrere beteiligte Unternehmen erstrecken, nicht genau wiedergegeben. Daher bietet sich zur genaueren Analyse von Unternehmen und später ganzen Wertschöpfungsnetzwerken die prozessorientierte Sichtweise an. Durch die Prozessfokussierung – in der Literatur auch unter den Schlagworten ‘Business Process Reengineering’ bzw. ‘Business Process Management’ zu finden – werden Schnittstellen, die oft auch Bruchstellen im Unternehmen darstellen, abgebaut und das Unternehmen in seiner Gesamtheit gestärkt. Dabei ist die Unternehmenswertkette, als eine Reihenfolge von Tätigkeiten, in welcher Inputs, Ressourcen und Technologie in ein Produkt oder eine Dienstleistung umgewandelt werden, mit den Wertketten der übrigen Netzwerkunternehmen verwoben. Die funktionalen Subsysteme wie Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik dienen dabei den durch Prozesse beschriebenen Wertkettenmodellen als Strukturierungsgrundlage. Ein Prozess stellt in diesem Zusammenhang ‘die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind’ , dar. Ein mögliches Referenzmodell für das Supply Chain Management ist das Supply Chain Operations Reference-(SCOR-) Modell, welches die Aktivitäten des SCM den Aufgaben Planen, Beschaffen, Herstellen Liefern und Zurückliefern zuordnet. 4.1.1, Beschaffung: Unter Beschaffung kann allgemein die Suche nach Lieferanten, mit Verhandlung und Vertragsabschluss und die anschließende Durchführung von Lieferungen von Einsatzstoffen für Produktionsunternehmen sowie von Handelsware für Handelsunternehmen verstanden werden. Spezieller und enger definiert ist die Beschaffungslogistik, welche den Materialfluss sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch von Lieferanten zum Unternehmen hin, gestalten soll, um die Materialversorgung bezüglich Art, Menge, Zeit und Qualität zu gewährleisten. Als Teilbereiche der Beschaffungslogistik werden in dieser Studie der Wareneingang und -kontrolle, die Lagerprozesse und innerbetrieblichen Transportprozesse betrachtet.

• Prozessmanagement

• Auto ID

• Tracking

• Tracing

• Effizienzsteigerung