Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Implementierung eines nachhaltigen Innovationsmanagements bei dezentralen Organisationen mit rechtlich und wirtschaftlich eigenständigen Einheiten am Beispiel der Sparkassen. Sie gibt hierzu einleitend einen allgemeinen Überblick über Begriffe, theoretische Grundlagen, Bedeutung sowie aktuelle Trends des Innovationsmanagements. Insbesondere die Herausforderungen eines Innovationsmanagements und damit verbundene Widerstandsfaktoren werden intensiv betrachtet und erste Lösungsansätze aufgezeigt. Auf Basis einer Studie aus dem Jahre 2008 und einer eigenen empirischen Untersuchung anhand einer Onlinebefragung bei 33 Sparkassen wird die Bedeutung von Innovationen und eines nachhaltigen Innovationsmanagement herausgearbeitet. Kernstück der Arbeit bilden die Handlungsempfehlungen für ein nachhaltiges Innovationsmanagement in der Sparkassenorganisation, die sich jedoch auch problemlos auf dezentrale Organisationen (Unternehmen) übertragen lassen.

Textprobe: Kapitel 2.3, Bedeutung von Innovationsstrategie und -management: Für Unternehmen gewinnt das Innovationsmanagement strategisch, aufgrund der sich beschleunigenden technologischen Entwicklung, in den letzten Jahren zusätzlich immer stärker an Bedeutung. Grundlage für ein Innovationsmanagement ist die Verankerung in der Unternehmensstrategie. Hierzu ist die Formulierung einer Innovationsstrategie notwendig. Die Innovationsstrategie wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und erläutert, wie zukünftige Erfolgspotenziale generiert und hiermit die strategischen Innovationsziele erreicht werden können. Die Innovationsstrategie ist, wie alle Strategien, ein Ziel-Handlungsplan zur Realisierung langfristiger Ziele. Bei der Ausarbeitung der Innovationsstrategie sind vier Themenfelder von Bedeutung: Zielmarkt und Zielkunden, Produktpositionierung und Produktausführung, Technologie und Forschung und Entwicklung. Innovationen und das Innovationsmanagement können aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Der Fokus liegt in der Regel auf der gesellschaftlichen, volkswirtschaftlichen aber insbesondere für Unternehmen in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung. Gesellschaftlich besteht die Bedeutung von Innovationsmanagement darin, den Wohlstand zu sichern und auszubauen. Dies ist durch die weitere Verknappung der Ressourcen zwingend erforderlich. Durch das Innovationsmanagement werden Erfindungen in Innovationen umgesetzt, wodurch Effizienzsteigerungen oder sogar neue Arbeitsplätz entstehen können. Einzelne wenige Innovationen führen zu enormen Umsätzen und schaffen weltweit Millionen neuer Arbeitsplätze und beeinflussen eine Volkswirtschaft über Jahrzehnte. Betriebswirtschaftlich ist die Unternehmenswertveränderung durch Innovation nicht automatisch positiv. Da Unternehmen als Ziel eine positive Wertveränderung anstreben, ist ein besonderes Innovationsmanagement erforderlich. Im betriebswirtschaftlichen Kontext beinhaltet Innovation die Bandbreite von Evolution, auf Basis der bekannten Geschäftsfelder bis hin zur Revolution des Marktes, Technologien oder der Branche. Rogers (1983) definiert den Innovationsbegriff betriebswirtschaftlich als ‘An innovation is an idea, practice, or objekt that is precieved as new by individual or other unit of adpotion’. Innovationsmanagement ist notwendig, um in ausgelasteten Märkten dem entstehenden Kosten- und Preisdruck durch Innovationen als Unternehmen bestehen zu können. 2.4, Aktuelle Trends: Die Entwicklung in Bezug auf Innovationen und das Innovationsmanagement gestaltet sich in den letzten Jahren sehr dynamisch. Aktuelle Trends ergeben sich dabei häufig aus erfolgreichen Innovationen und den daraus folgenden Best-Practice-Ansätzen. Drei Trends sind hierbei besonders nennenswert. Das integrative Innovationsmanagement als interdisziplinärer und holistischer Forschungsansatz ist dabei als einer dieser Trends anzusehen. Dieses hat sich zum Ziel gesetzt bestehende interdisziplinäre Blickwinkel wie beispielsweise die der Sozialwissenschaft in Kombination mit z.B. Technikfokus zu bringen. Das Design Thinking setzt diese Herangehensweise in die Praxis um. Ein zweiter Trend ist die Nutzung des ‘Enterprise 2.0’ Gedanken. Unter Enterprise 2.0 wird ein soziodigitales Innovationssystem verstanden. Kern bildet eine kollaborationsbasierte Online-Plattform, die es ermöglichen die unternehmensinterne Kommunikation und Innovation positiv zu gestalten. Als letzter Trend ist Open Innovation zu benennen, wobei der Begriff jedoch unterschiedliche konzeptionelle Vorstellungen und Bewertungen verbindet. In den folgenden Abschnitten werden die oben genannten Trends näher beleuchtet. Die Ausführungen dienen als Basis zur Entwicklung eines nachhaltigen Innovationmanagements in Kapitel vier dieser Arbeit und werden dort wieder aufgegriffen. 2.4.1 Design Thinking: Design Thinking wird als Konzept oder auch als systematische Methode zur Generierung von Innovationen gesehen und hat sich in den letzten zehn Jahren entwickelt. Heute wird diese Methode mit vielen erfolgreichen Innovationen in Verbindung gebracht. Tim Brown (2008), CEO der IDEO, einem der ersten internationalen Design- und Innovationsberatungsunternehmen, beschreibt das Design Thinking mit ‘a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity’. Er beschreibt hiermit, dass alleine das Denken eines Designers die Art und Weise, wie man Produkte, Dienstleistungen Prozesse und Strategien entwickelt, verändern kann. Eine Erklärung für diesen Ansatz liefert die Herkunft des Wortes Design. Es stammt aus dem lateinischen Wort ‘designare’, welches übersetzt ausgestalten, festlegen, etwas bestimmen bedeutet. Im übertragenen Sinn bedeutet Design die Ausgestaltung, Festlegung oder Identifikation von wegweisenden Lösungen. Im Designprozess werden somit Probleme aufgegriffen und Lösungsansätze entwickelt, die gezielt durch Kreativ-Methoden die gewünschten Innovationen generieren sollen. Design Thinking eröffnet durch die genannte Herangehensweise einen größeren Lösungsraum, da sich nicht auf bestehende Lösungsansätze in mathematischer oder technischer Hinsicht bezogen wird. Stattdessen steht das kreative und freie Problemlösungsdenken im Vordergrund. Die Fachliteratur beschreibt drei Faktoren, die in einer Schnittmenge für Innovationslösungen im Design Thinking relevant sind. Die Themenfelder sind die personellen, technischen und unternehmensbezogenen Faktoren. Auf jeder dieser Faktoren wirken verschiedene Einflussgröße, wie Wirtschaftlichkeit, Anziehungskraft und Umsetzbarkeit. Hieraus ergeben sich drei wichtige Aspekte für das Design Thinking. Erstens die Notwendigkeit Multidisziplinärer Teams, zweitens das Raumkonzept - da die Arbeitsumgebung wesentlichen Einfluss auf die ‘Design Thinker’ hat, sowie drittens die Prozesse - die sich im Design Thinking in folgende sechs Phasen aufgliedern lassen. 1. Gemeinsame Verständnis - Phase. 2. Beobachten - Phase. 3. Synthese - Phase. 4. Ideenfluss - Phase. 5. Prototypen - Phase. 6. Testen - Phase. In der ersten Phase ‘Gemeinsame Verständnis’ geht es im Kern um die Klärung der Hypothese und der Aufgabenstellung. Darüber hinaus ist zu eruieren, für wen das Problem relevant ist und welche Zielgruppe angesprochen werden soll. Die Ermittlungen der kritischen Erfolgsfaktoren für die Problemlösung stehen im Mittelpunkt. In der darauf folgenden Beobachtungs-Phase wird das Problem aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Es wird die Perspektive des Nutzers eingenommen, um dessen Perspektive zu fühlen und ihn zu beobachten. Dies sollte in der Regel mit einer 360 Grad-Sicht geschehen. Nach der Beobachtungs-Phase folgt die Synthesephase. In dieser werden die in der Beobachtungsphase entwickelten Erkenntnisse im Team zusammengetragen und das Wissen bzw. die Informationen geteilt und anschließend ausgewertet. Ziel ist es hieraus einen gemeinsamen Standpunkt zu definieren. An diese Phase schließt sich die Ideenfluss-Phase an. Hierbei steht die Ideengenerierung im Zentrum der Kommunikation. Durch verschiedene Kreativtechniken wie z.B. dem Brainstorming sollen möglichst viele neuartige Lösungsansätze generiert werden. Aus den ausgewählten Lösungsansätzen ergibt sich die Prototypen-Phase. Die gefunden Lösungen sollten in ausgesuchter Form für den Nutzer berührbar gestaltet werden, sodass dieser sich in die Lösung einfühlen und anschließend ein Feedback geben kann. Das haptische Umsetzen der Lösung ermöglicht in der vorletzten Phase ein frühes Feedback durch den Nutzer, wodurch der ‘Lösungs-Prototyp’ weiter optimiert und verbessert werden kann. Als letzte Phase werden in der Test-Phase die entwickelten Prototypen durch die Nutzer getestet. Die Prototypen werden hierdurch weiter optimiert und entwickelt. Gegebenenfalls ergibt sich durch das Testen die Wiederholung einer der zuvor beschriebenen Phasen, bis durch geeignete Modifikationen ein positives Feedback der Nutzer zum Lösungsansatz erfolgt. Dies bedeutet, dass die Design Thinking Prozesse und Phasen sehr dynamisch und flexibel gestalten sein müssen. Als Fazit zum Design Thinking kann festgehalten werden, dass es eine sehr effektive Methode ist kreative Lösungsansätze zu generieren. Allerdings kommt es bei der Umsetzung darauf an, dass eine professionelle Vorbereitung und Implementierung des Design Thinkings - gesteuert durch ein Innovationsmanagement - vorgenommen wird. Insbesondere bei dezentralen Organisationen scheint der Ansatz des Design Thinkings ein sehr geeigneter Ansatz zu sein, um kreative Ideen und damit auch Innovationen übergreifend entwickeln zu können. Die mögliche Zusammenstellung interdisziplinärer Teams aus den unterschiedlichen Organisationseinheiten bilden eine sehr gute Basis um Design Thinking Workshops durchführen zu können. 2.4.2, Enterprise 2.0 Kollaborationsbasierte Plattformen: In der Praxis wird der Begriff Enterprise 2.0 sehr schnell in Verbindung mit Web 2.0 ohne weitere Differenzierung genutzt. Die Begriffsdefinition von Enterprise 2.0 ist nicht eindeutig und verständlich, daher ist es notwendig zu Beginn dieser Ausführungen eine eindeutige Definition vorzunehmen. Enterprise 2.0 kann als technisch basiertes soziologisches Innovationssystem eines Unternehmens verstanden werden, welches auf dezentrale und lernorientierte Managementsysteme zurückgreift und diese durch die Web 2.0 Techniken dynamisiert und synthetisiert. Diese Definition impliziert, dass es sich um ein zweiteiliges System handelt. Auf der einen Seite das soziale Netzwerk und auf der anderen Seite die technologische Plattform. Die sozialen Netzwerke können dabei zusätzlich in eine interne und externe Sicht unterschieden werden. Der externe Input ist vor allem für die zu generierenden Innovationen von besonderer Bedeutung. Erst durch die technologischen Entwicklungen können sich die sozialen Netzwerke von Unternehmen freier und bereiter als bisher entwickeln. Ein sehr gutes Beispiel bildet das Angebot communote.com. Dieser Anbieter stellt Unternehmen eine Web 2.0 basierte Kommunikationsplattform zur Verfügung, bei der durch Hashtags und TagClouds eine innovative Art der Kommunikation ermöglicht wird. Eine Besonderheit ist der Communote Enterprise Microblogg, da in diesem Blog im iterativen Dialog die eigne Software weiterentwickelt wird. Bei einem Microblogg handelt es sich um ein interaktives Tagebuch, auf welches die Nutzer (Mitarbeiter) zugreifen können und aktiv an der Entwicklung eines Produktes, einer Dienstleistung et cetera durch Kommentierungen mitarbeiten können. Diese Art des Microbloggings scheint eine sehr effiziente Art zu sein die Mitarbeiter, ohne zusätzliche Belastung, bei der Entwicklung von Innovationen zu motivieren und zu unterstützen. Auch dieser Ansatz wird im Kapitel vier zur Gestaltung eines nachhaltigen Innovationsmanagements in der Sparkassenorganisation relevant, da dieser innovative Trend insbesondere bei dezentralen Organisationen ein sehr erfolgsversprechender Lösungsansatz zur Überwindung der Distanzen bei dezentralen Organisationen darstellt. 2.4.3, Open Innovation: Die klassische Forschung und Entwicklung tritt bei Unternehmen zunehmend in den Hintergrund. Klassische Forschungs- und Entwicklungsmethoden weichen daher zunehmend der Open Innovation. Dies bedeutet, dass sich Unternehmen stärker nach außen öffnen, um Innovationen für ihr Unternehmen zu generieren. Open Innovation wird dabei sogar als Antithese zur klassischen vertikalen Integration von Forschung und Entwicklung gesehen. Als eine wesentliche Grundlage für die Open Innovation ist das Wissen im Schwarm zu sehen. Hier beschreibt Gloor (2006) insbesondere, dass es Schwarm-Wissen und kollaborative Innovations Netzwerke (COINS = colloborative innovation networks) im Grunde schon lange gibt. Diese Netzwerke werden jedoch meistens nicht genutzt, da es ein informeller und häufig unorganisierter Prozess ist. Allerdings hat die neue Vernetzung durch webbasierte Technologien einen größeren Zugang zum Schwarm Netzwerk ermöglicht. Die globale Digitalisierung und eine weitere Verbreitung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien werden dazu führen, dass sich die traditionelle Kapitalwirtschaft zu einer Digitalwirtschaft entwickelt.

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Michael Röttgen, MBA, wurde 1974 in Bonn geboren. Nach seiner Berufsausbildung zum Bankkaufmann bei der Kreissparkasse Euskirchen übernahm der Autor zunächst Beratungsaufgaben und später Führungsaufgaben im Privatkundenvertrieb. Im Jahre 2002 erweiterte er seinen beruflichen Horizont durch einen Wechsel zur damaligen Stadtsparkasse Köln (heute Sparkasse KölnBonn). Zu Beginn betreute er dort anspruchsvolle Firmenkunden, bevor er die Verantwortung für eine der größten Filialen im Bonner Teilmarkt als Modellfiliale der Zukunft mit ausgeprägtem gewerblichen Kreditgeschäft übernahm. Im Jahr 2011 wechselte er zur Stadtsparkasse Düsseldorf. Als stellvertretender Direktor des Vertriebsmanagements Firmenkunden baute er seine strategischen Fähigkeiten weiter aus. Seit dem Jahr 2014 ist er für Aufbau, Implementierung und anschließende Leitung des Vorstandssekretariates der Stadtsparkasse Düsseldorf verantwortlich. Der Autor entschied sich bereits während seiner Tätigkeit bei der Kreissparkasse Euskirchen für den internen Weiterbildungsweg in der Sparkassen-Finanzgruppe. Neben dem Sparkassenfachwirt, dem Sparkassenbetriebswirt und dem Dipl. Sparkassenbetriebswirt absolvierte er das Professional MBA-Studium Banking und Management an der Wirtschaftsuniversität Wien in Kooperation mit der Management-Akademie der Sparkassenfinanzgruppe und schloss dieses im Jahre 2014 mit Auszeichnung ab. Aufgrund seiner privaten Affinität zu Technik entwickelte der Autor bereits während Ausbildung, Weiterbildung und Studium ein besonderes Interesse an Innovationen sowie dem Innovationsmanagement in der Sparkassenfinanzgruppe.