Klappentext: Die vorliegende Studie befasst sich mit dem Liquiditätsrisikomanagement in Kreditinstituten. Im Fokus liegen Aufbau und Struktur einer modernen und adäquaten Liquiditätsrisikoüberwachung. Hierzu wird ein Überblick zu den Grundzügen der Liquiditätsrisikoüberwachung gegeben mit dem Ziel, ein Verständnis für dessen Funktionsweise und Bedeutung zu vermitteln. Vorrangig betrachtet werden der grundsätzliche Aufbau und die ausgestalteten Elemente dieser Überwachung. In diesem Zusammenhang werden Problemstellungen aus der Praxis beleuchtet und Lösungsansätze aufgezeigt.

Textprobe: Kapitel 3.3.2, Probleme: Liquiditätsnotfallpläne werden für Krisenphasen mit Liquiditätsengpässen konzipiert. Eine praxisrelevante Problemstellung bildet die Frage nach einem adäquaten Vorgehen zur rechtzeitigen Identifikation von Liquiditätsengpassphasen. Es wurde im Rahmen der Prävention auf den Faktor Zeit eingegangen und geschildert, dass ein Zugewinn an Zeit eine längere Zeitspanne für Handlungsreaktionen eröffnet. Gleiches gilt für eine Früherkennung von Liquiditätskrisen. Daher wird in der Praxis nach geeigneten Instrumenten zur Früherkennung gesucht (eigene Darstellung). Zudem müssen nach Findung solcher Instrumente diese operativ implementiert und im Kreditinstitut angewendet werden. Liquiditätskrisen treten nicht schlagartig ein, sondern verlaufen in Phasen mit zunehmender Intensität. Daher bedarf es einer Abschätzung bezüglich der zum Zeitpunkt der Identifikation existierenden Kritikalität der Liquiditätskrise. Es muss eine Messung der Liquiditätskrise vorgenommen werden. Hierfür bedarf es Lösungen innerhalb des Liquiditätsrisikonotfallprozesses (vgl. Bodemer 2012, S.260ff.). In diesem Zusammenhang ist die Problematik der Unterscheidung in systemische und spezifische Liquiditätskrisen zu erwähnen. Bei ersteren existiert am Markt eine alle Kreditinstitute betreffende Liquiditätsverknappung. Eine spezifische Krise betrifft ausschließlich eine gleichartige Gruppe von Kreditinstituten oder im Extremfall ein Kreditinstitut (vgl. Bodemer 2012, S.272). Solche Krisen lassen sich dadurch erklären, dass die Ursachen einer eingetretenen Liquiditätskrise durch das Kreditinstitut selbst ausgelöst wurden, beispielsweise in Form von Fehlentscheidungen auf Managementebene, die die Reputation beschädigen und in Einlagenabflüssen münden können. Die Art der Unterscheidung spielt für die Vorgehensweise im Rahmen des Liquiditätsnotfallplans eine Rolle. Systemische Liquiditätskrisen können nicht von einem oder einer kleinen Anzahl von Kreditinstituten behoben werden. Es bedarf einer branchenweiten abgestimmten Zusammenarbeit, gegebenenfalls mit Unterstützung durch Regulatoren und/oder Zentralbanken (eigene Darstellung). Ein Beispiel stellt die Austrocknung des Geldmarktes innerhalb der Finanzkrise dar. Zentralbanken mussten Kreditinstituten mit Zentralbankgeld helfen, ihre kurzfristige Refinanzierung aufrechtzuerhalten, da sich Kreditinstitute mangels Vertrauen untereinander kein Geld liehen und als Refinanzierungsquellen ausfielen. Liquiditätsnotfallpläne sollten vor Eintritt einer Liquiditätskrise mindestens in groben Zügen ausgearbeitet sein, um Möglichkeiten von Fehlern bei der Reaktionsdurchführung zu verringern. Die Ausarbeitung solcher Pläne setzt die Kenntnis über die Ausprägung einer eintretenden Liquiditätskrise voraus. Da es sich um zukünftige Ereignisse handelt, können genauere Umstände nicht prognostiziert werden (eigene Darstellung). Dies stellt Kreditinstitute vor das Problem Liquiditätsnotfallpläne derart zu gestalten, dass sie auf der einen Seite eine große Zahl möglicher Ausprägungen von Liquiditätskrisen abdecken und auf der anderen Seite einen Detailgrad aufweisen, der die tatsächlichen Ursachen der nächsten Liquiditätskrise beheben beziehungsweise abmildern kann (eigene Darstellung). Ein weiteres Problem in diesem Zusammenhang stellt die Schätzung der Krisendauer und -intensität dar. Diese Gesichtspunkte sind wie die Art der Ursache unbekannt. Zeitdauer und auftretende Intensität haben Einfluss auf Anzahl und Stärke durchzuführender Gegenmaßnahmen. Je länger und stärker die Liquiditätskrise ausgeprägt ist, desto betragsmäßig höhere und qualitativ werthaltigere Liquiditätsreserven werden benötigt, um die Krise zu überstehen (vgl. Albert 2010, S. 183 ff. vgl. Bodemer 2012, S.254 f. vgl. Matz 2011, S. 231). Diese Problematik weist zur Reihenfolge durchzuführender Maßnahmen Dependenzen auf. Maßnahmen mit betragsmäßig höheren und zeitlich schnelleren liquiditätsverbessernden Effekten weisen größere Ertragseinbußen auf und werden später beziehungsweise in stärkeren Ausprägungen einer Liquiditätskrise, wenn Entscheidungsträger keine anderen Möglichkeiten zur Krisenbekämpfung bleiben, durchgeführt. Erreicht die Intensität einer Liquiditätskrise kurzfristig eine kritische Stärke, rücken solche Maßnahmen schneller in den Fokus. Ein Beispiel stellt das Volumen einer zum Verkauf stehenden Vermögensposition dar, mit der Liquidität erzeugt werden soll. Je länger und intensiver eine Liquiditätskrise ausgeprägt ist, desto größer fällt das zu veräußernde Volumen aus (eigene Darstellung). Der Kern von Liquiditätsnotfallplänen besteht in der Gestaltung von liquiditätsgenerierenden Maßnahmen. Hierfür muss eine strukturierte Vorgehensweise definiert und umgesetzt werden. In der Praxis bedarf es der Identifikation eines geeigneten Ablaufes im Zusammenhang mit Maßnahmen. Dies beinhaltet die Problematik, geeignete Maßnahmen zu definieren. Nach Maßnahmendefinition bedarf es einer Gegenüberstellung identifizierter Maßnahmen. Verantwortungsträger sehen sich der Schwierigkeit gegenüber, Maßnahmen in ihrer Güte zu messen und zu vergleichen. Dies beinhaltet die Voraussetzung, dem Problem einer adäquaten Umsetzungsreihenfolge zu begegnen (vgl. Bodemer 2012, S. 273 ff.). Verschiedene Maßnahmen unterliegen einer zeitlichen Restriktion bezüglich ihrer Durchführbarkeit. Sie können nicht alle gleichzeitig umgesetzt werden. Innerhalb der Umsetzungsplanung bedarf es einer korrekten Anordnung. Die Zielsetzung stellt eine zu jedem Zeitpunkt ausreichende Generierung von benötigter Zusatzliquidität, die zur Schließung von Liquiditätslücken innerhalb einer Liquiditätskrise benötigt wird, dar. Es gilt eine Übererfüllung dieses Ziels anzustreben, da eine Nichterfüllung existenzbedrohende Konsequenzen zur Folge hat (vgl. Bodemer 2012, S. 273 ff.). Die Kombination von Maßnahmen spielt wie ihre zeitliche Reihenfolge eine Rolle für eine erfolgreiche Schließung bestehender Liquiditätslücken. Die Auswahl geeigneter Maßnahmenkombinationen stellt eine weitere Problemstellung in der Praxis im Rahmen der Liquiditätsnotfallplanung dar. Einige Maßnahmen besitzen interdependente Zusammenhänge, die bei der Durchführung Beachtung verlangen. So können Ablehnungen von aktivischem Kreditgeschäft die eigene Refinanzierung erschweren (vgl. Bodemer 2012, S. 277 ff.). Veranschaulichen lässt sich dies am Beispiel einer Geschäftsbeziehung zweier Kreditinstitute. Besitzt eines der beiden Kreditinstitute Liquiditätsprobleme und lehnt weitere aktivische Geldausleihungen an das andere ab, um Liquidität im Hause zu behalten, muss es damit rechnen, dass es sich weniger Geld beim anderen Kreditinstitut leihen kann. Die erste Maßnahme hat negative Auswirkungen auf zweitere. Beide lassen sich in dieser Konstellation nicht kombinieren. In der Realität existieren Geschäftsbeziehungen zu weiteren Kreditinstituten. Das Beispiel verliert durch diesen Fakt nicht seine Gültigkeit. So kann eine Durchführung von ersterer Maßnahme auf alle Geschäftsbeziehungen mit entsprechendem Risiko der Beeinträchtigung für zweitere Maßnahme transferiert werden (eigene Darstellung). Im Rahmen der Bewältigung von Liquiditätskrisen besitzen vertrauensbildende Handlungsweisen einen besonderen Stellenwert. Informatorische Intransparenz lässt Vertrauen in Institutionen sinken. Ein geeignetes Mittel stellt eine offene Kommunikation nach innen und außen dar. Für eine erfolgreiche Umsetzung müssen Kommunikationsstrategien in Liquiditätsnotfallplänen integriert werden. Dies stellt Kreditinstitute vor die Herausforderung einer durchdachten kommunikativen Vorgehensweise. Es müssen relevante Adressaten identifiziert und deren Bedeutung für das Kreditinstitut analysiert werden (vgl. Matz 2008, S. 44 ff.). Wechselwirkungen und informatorische Seiteneffekte zu anderen mit dem Kreditinstitut in Verbindung stehenden Interessengruppen bedürfen der Beachtung in Überlegungen, welche Informationen kommuniziert werden (vgl. Matz 2008, S. 44 ff.). Relevanz für den vertrauensbildenden Erfolg von Kommunikationsstrategien besitzen darüber hinaus gewählte Zeitpunkte von Informationsveröffentlichungen. Diese haben Auswirkungen auf die Glaubwürdigkeit von krisenbetroffenen Kreditinstituten. Verspätete Informationen verlieren ihre Wirkung, wenn Interessengruppen den Eindruck gewinnen, dass das kriselnde Kreditinstitut Informationen zu einem Zeitpunkt verkündet, wenn der Informationsfluss mit hoher Wahrscheinlichkeit in Kürze durch andere Kommunikatoren verkündet wird (vgl. Oestreich/Zug 2009, S. 100 ff.). Am Ende einer Liquiditätsnotfallplanung besteht die Notwendigkeit ihre Funktionalität zu testen. Im Rahmen des Testens und Simulierens aufgesetzter Liquiditätsnotfallpläne existieren die Herausforderungen, dies bei normalem Geschäftsablauf zu tätigen ohne letzteren zu stören. Finale Umsetzungen von liquiditätserzeugenden Maßnahmen lassen sich nicht in Normalsituationen testen. Es müssen Bestandteile des Notfallplans bestimmt werden, die testfähig sind. Die Fragestellung, wie testfähige Notfallbestandteile getestet werden sollen, muss beantwortet werden (vgl. Matz 2007, S. 142 ff.). Für einen vollumfänglichen und qualitativ hochwertigen Liquiditätsnotfallplan besteht die Notwendigkeit, im Rahmen der Ausgestaltung die auf- und ausgeführten Probleme zu berücksichtigen. Diesen muss mit Lösungen begegnet werden, welche sich in der Praxis umsetzbar gestalten lassen (eigene Darstellung).

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Autorenvita: Steffen Schneider, B.A., wurde 1988 in Langen geboren. Nach erfolgreich abgeschlossenem Wirtschaftsabitur absolvierte er eine Ausbildung zum Bankkaufmann bei einer Privatbank in Frankfurt am Main. Gegen Ende der Ausbildung führte sein Weg in den Finance-Bereich, in das konzernweite Risikocontrolling. 2013 schloss er neben seiner Vollzeitbeschäftigung sein nebenberuflich durchgeführtes Studium in Business Administration an der FOM Hochschule für Ökonomie & Management mit dem akademischen Grad des Bachelor of Arts erfolgreich ab. Aktuell absolviert er nebenberuflich einen Master of Science in Finance & Accounting und blickt insgesamt auf eine Berufserfahrung von über vier Jahren im Risikomanagement bei seiner mittlerweile zweiten Bankstation zurück.