Die rasante Entwicklung der IT-Branche gepaart mit dem unaufhaltsamen technologischen Fortschritt verändert das Investitionsverhalten der Unternehmen in Richtung neuer Technologien. Die IT wird verstärkt zu einem zentralen Business Enabler von Unternehmen, die sich schnell an sich ständig ändernde Marktanforderungen anpassen müssen. IT-Vorhaben im Unternehmen dienen der Geschäftswertsteigerung und werden in Form von IT-Projekten abgewickelt. Folglich ist das Ziel der Untersuchung, sowohl aktuelle als auch grundlegende Aspekte klassischer und agiler IT-Projekte mit dem Schwerpunkt der Entwicklung des IT-Projektcontrollings in den vergangenen Jahrzehnten aufzuzeigen. Der Fokus der Ausarbeitung liegt auf der Frage, wie ein agiles IT-Projektcontrolling in einem Unternehmen aufgestellt werden kann. Für diesen Zweck wurde in dieser Arbeit ein APC-Modell entwickelt und mit IT-Experten evaluiert. Die Ergebnisse zeigen klar, wie Konzerne diese Art von Controlling am besten nutzen können.

Textprobe: Kapitel 2.2.4, Agiles Vorgehensmodell: Nedfort (2014, S. 688) beschreibt das sog. sequenzielle Dilemma als Auslöser für die agile Bewegung. Die Definition der Anforderungen zu Beginn führt zu Problemen bei der Entwicklung. Insbesondere bei innovativen IT-Lösungen sind die erforderlichen Eigenschaften eher unbekannt. Die rasche Entwicklung in der IT und im Business hat zur Folge, dass sich die Anforderungen schnell ändern können und damit einhergehend eine hohe Flexibilität erforderlich ist. Neben den technischen Umsetzungsproblemen gab es auch Proteste seitens der Entwickler. Die klassischen Vorgehensmodelle vernachlässigen die sozialen Aspekte, sodass die Softwareentwicklung nicht mit der Produktion gleichgesetzt werden darf. Eine andere Unternehmenskultur, die auf das gemeinsame Ziel anstatt auf eine Arbeitsweise nach Plan abstellt, wurde bereits in den 80er Jahren diskutiert (Kneuper, 2015, S. 32). Dieser Aspekt wurde 1986 von Takeuchi und Nonaka in Scrum im Zusammenhang mit der Produktentwicklung aufgegriffen. In dem Artikel The new product development game wurden die Verfahren in Unternehmen in Japan und den USA diskutiert. Die Geschwindigkeit und Flexibilität rückten vor den veralteten sequenziellen Ansatz. Die Anpassung auf die Softwareentwicklung wurde 1997 von Schwaber und Sutherland veröffentlicht (SCRUM Development Process , 1997), die zum späteren Zeitpunkt das Manifest für die agile Softwareentwicklung mit verfasst hat. Am 11. Februar 2001 trafen die Vertreter von XP, DSDM, Scrum, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development und von weiteren agilen Entwicklungsmethoden zusammen. Das Ergebnis des Zusammentreffens war das von allen Teilnehmern unterschriebene Agile Manifest (Highsmith, et al., 2001). Agiles IT-Projektmanagement beinhaltet eine flexible und effektive Arbeitsweise, die durch Reduktion der Bürokratisierung und eine stärkere Berücksichtigung der sozialen Aspekte erreicht werden kann. Im Manifest sind folgende agile Werte erfasst: Individuals and interactions over processes and tools” Working software over comprehensive documentation” Customer collaboration over contract negotiation” Responding to change over following a plan” (Highsmith, et al., 2001) Die erste Aussage stellt die Individuen und die Interaktionen vor Prozesse und Werkzeuge. Die einzelnen Projektmitglieder und die Interaktion untereinander haben einen höheren Stellenwert als die Einhaltung der Prozesse. Ein erfolgreiches Projekt setzt ein Team voraus, das miteinander interagieren kann. Die zweite Aussage priorisiert eine funktionierende Software, die den Geschäftsprozess optimal unterstützt, gegenüber einer ausführlichen Dokumentation. Der Projektfortschritt wird anhand funktionierender Software nachgewiesen und von den Anwendern laufend beurteilt. Die dritte Aussage stellt die gemeinsame Entwicklung durch die permanente Einbindung des Kunden in den Vordergrund, da sich nur auf diese Weise sich eine sinnvolle Anwendung erstellen lässt. Nach wie vor werden in der IT-Brache Festpreisverträge ausgehandelt, was auch fixe Anforderungen mit sich bringt, die über die Projektlaufzeit stabil bleiben. Wie bereits im vorangegangenen Kapitel beschrieben, ist dies in der Praxis nur bedingt möglich. Die Kunden müssen den Prozess begleiten, Prioritäten setzen und Anforderungen und Iterationen bewerten. Die vierte Aussage lehnt die strikte Planverfolgung ab und sieht Veränderungen im Prozess vor. Während der Projektlaufzeit können sich die Anforderungen bzw. Funktionalitäten ändern. Damit es zu einer lauffähigen Software kommt, müssen Änderungen umgesetzt werden. Diese Feststellung lehnt einen Projektplan oder die Einhaltung der Termine nicht ab, sondern stellt die Flexibilität in den Vordergrund. Zusammengefasst priorisiert die agile Arbeitsweise die Interaktion, eine optimal ausgerichtete Software an Geschäftsprozessen, eine enge Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und das Einbeziehen der Anforderungsänderungen. Die Prozesse, die Dokumentation, die Vertragsverhandlungen und das Halten am Plan sind ebenfalls wichtig, sollen aber nicht dem eigentlichen Ziel im Wege stehen (Henning & Bleek, 2011, S. 13-15).

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Elena Fünfstück wurde 1984 in der Ukraine geboren. Ihr Studium in IT-Management am Austrian Institute of Management schloss die Autorin im Jahre 2020 mit dem akademischen Grad Master of Business Administration erfolgreich ab. Im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit in einem Project Management Office ist die Autorin mit unterschiedlichen Aspekten des agilen und klassischen IT-Umfelds in Berührung gekommen. Auf diese Weise hat sie die Möglichkeit erhalten, ihr Geschäftsumfeld theoretisch besser zu verstehen und gleichzeitig einen tieferen Einblick in die praxisbezogene Arbeit zu bekommen.