In den letzten Jahren hat sich in der Wirtschaft Deutschlands ein beachtlicher Strukturwandel vollzogen. Das trifft insbesondere auf die KMU zu. Ursachen für die rückläufigen Umsätze sind einerseits die konjunkturelle Wirtschaftslage und die Verschärfung der Wettbewerbsintensität. Auf der anderen Seite werden die Stagnations- und Marktsättigungstendenzen durch eine erhebliche Steuer- und Abgabenbelastung der Konsumenten und die zunehmende Arbeitslosigkeit forciert, was wiederum die Verwendung des verfügbaren Einkommens beeinflusst. Folglich geraten die KMU zunehmend unter Druck, so dass für eine langfristige Existenzsicherung ein abgestimmtes und funktionsfähiges Beschaffungsmanagement, das durch das Beschaffungscontrolling unterstützt wird, unerlässlich ist. Das Beschaffungscontrolling gewinnt also immer mehr an Bedeutung, zahlreiche empirische Untersuchungen weisen Materialkostenanteile am Umsatz industrieller Unternehmen von durchschnittlich 50 % und mehr auf. Um den gleichen Effekt wie bei der Materialkostensenkung zu erreichen, müsste man den Umsatz um ein Vielfaches steigern. Der Autor zeigt mit diesem Buch den Mehrwert auf, der durch den Einsatz des Beschaffungscontrollings möglich ist und somit dazu beiträgt, eine nachhaltige Existenz der KMU zu sichern.

Textprobe: Kapitel 3.1, Lokalisieren der Potenziale: Das durch die erfolgreiche Einführung des Beschaffungscontrollings erreichte Potenzial ist tendenziell langfristiger Natur. Im Gegensatz zu Preissenkungen, die einmalig wirken (Quick Win), dient das Beschaffungscontrolling dazu, kontinuierlich Ansatzpunkte zur Kosten- und Preisreduzierung zu identifizieren. Außerdem wird die Nachhaltigkeit von Ansatzpunkten in der Beschaffung verfolgt. - Lokalisieren von Potenzialen - durch interne Benchmarks und Schaffen von abteilungsübergreifender Transparenz. - Quantifizieren von Einsparungspotenzialen - durch Zuordnen von Kostentreibern. - Überprüfung der umgesetzten Potenziale im Budget - durch Transparenz der Kostentreibermengen. - Grundlage für Prozesskostenkalkulation - verursachungsgerechte Produktkalkulation. Erster Schritt, bevor mit der Lokalisierung der einzelnen Potenziale begonnen werden kann, ist das Bestimmen des Gesamtvolumens der Beschaffung einer Periode (Jahr), um eine gesamteinheitliche Baseline zu schaffen. Das Volumen wird anhand festgelegter Kriterien der Unternehmensführung in mehrere Teilvolumen zerlegt. Beispiel hierfür im Anhang – ‘Teil Summary’ des Gesamtvolumens. Es folgen weitere Schritte, wie die Zusammenstellung verschiedener Teams zu den jeweiligen Teilvolumina. Bei der Teamzusammenstellung ist es erforderlich, auf Crossfunktionalität zu achten auf diese Weise werden die einzelnen Potenziale aus mehreren Gesichtspunkten analysiert. Nach der Lokalisierung der Potenziale in den jeweiligen Teams bzw. aus den einzelnen Teilvolumina folgt der Schritt der Quantifizierung der Einsparungspotenziale. Jedes gefundene Einsparungspotenzial wird in einem Maßnahmenplan hinterlegt und mit den dazu gehörigen Implementierungsschritten versehen. Nachdem die Umsetzung der Einsparungspotenziale geprüft wurde, werden die notwendigen Implementierungsschritte durch den zuständigen Maßnahmenverantwortlichen bis zur Umsetzung begleitet. Das erwartete Potenzial wird mittels Soll-Ist-Vergleich durch das Beschaffungscontrolling dargestellt. Wenn in Unternehmen Organisationsstrukturen, Kosten und Durchlaufzeiten radikal verbessert werden müssen, geht es um den grundlegenden Umbau zur Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit bzw. Profitabilität. Nicht selten bedeutet dies einen Paradigmenwechsel. Bei der Prozessoptimierung werden komplexe Strukturen und Systeme renoviert. Die Prozessanalyse erzwingt die Konzentration auf die zentralen Wertschöpfungsprozesse und den Kundennutzen. Hierdurch werden die Prozessbeteiligten auf die wesentlichen Anforderungen des Marktes ausgerichtet. Mit Hilfe von E-Procurement – Potenziale der Prozessoptimierung ausbauen. E-Procurement (Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen über das Internet) ist mehr als eine Bestelloberfläche für Bedarfsträger, hiermit können viele Lieferanten von C-Teilen gebündelt und somit der Bestellprozess verkürzt sowie die Prozesskosten gesenkt werden. Einmalbestellungen werden somit optimiert und der Einkauf kann sich auf seine Kernfunktion konzentrieren. 3.2, Sicherung der Nachhaltigkeit: Wesentlicher Faktor zur Sicherung der Nachhaltigkeit ist eine langfristig festgelegte Unternehmensstrategie durch den Unternehmer bzw. Geschäftsführer. Die Nachhaltigkeit kann nur durch fortwährende Optimierung des Einkaufs bzw. des Beschaffungscontrollings gesichert werden. Des Weiteren muss durch die Unternehmensführung eine Akzeptanz bei den Mitarbeitern geschaffen werden, denn die Implementierung wird in den häufigsten Fällen auf Abneigung stoßen. Nicht selten ist mit der Einführung von Beschaffungscontrolling-Instrumenten auch eine Änderung in der Unternehmenskultur verbunden. Der Umkehrschluss, dass sich die Kultur wegen der Einführung von Controlling-Instrumenten wandelt, ist jedoch falsch. Werden Controlling-Instrumente mit dieser Hoffnung eingeführt, stehen sie meist auf wackeligen Füßen. Oft suchen einzelne, vielleicht neue Kadermitarbeitende nach effizienteren Führungsinstrumenten, was zum Umdenken in Unternehmen führen kann. Die Unternehmenskulturen ändern sich dann durch das Verhalten des Kaders und der Mitarbeitenden und fördern das Gelingen von Controlling-Projekten. Die Einführung von Beschaffungscontrolling-Instrumenten sollte einerseits schnell geschehen, andererseits für die Mitarbeiter verarbeitbar sein. Stolpersteine bei der Einführung: Der Erfolg von Beschaffungscontrolling ist nie «garantiert». Die folgenden Stolpersteine garantieren hingegen in der Regel einen Misserfolg: - Zeitbedarf für Kulturwandel unterschätzt: Der Mensch wandelt sich träge. - ‘Eierlegende Wollmilchsau’: Man will alles auf einmal lösen. Rasche Erfolge, die das Team motivieren, bleiben aus. - Fehlende Projektorganisation und -dokumentation: Entscheide werden nicht abgesprochen. Man fühlt sich hintergangen. Entscheide und Diskussionen werden nicht dokumentiert und werden ständig wiederholt. - Fehlender interner Projektleiter: Die Person hat zu wenig Kompetenzen und gehört nicht der Geschäftsleitung an. Ihre Zeitreserven sind zu gering. - Dominanzen im Projektteam: Es werden nur einseitige Bedürfnisse berücksichtigt. - Fehlende Unterstützung: Es wird nur der Geschäftsinhaber und/oder der Buchhalter in das Projekt einbezogen, das System wird nicht durch die Mitarbeitenden getragen. - Mangelnde EDV-Abstimmung: EDV-Möglichkeiten werden infolge Berührungsängsten nicht ausgeschöpft. Die Implementierung erfordert, dass die direkt oder indirekt von den Änderungen Betroffenen sich einer ausführlichen Schulung unterziehen. Dadurch kann das nachhaltige Beschaffungsmanagement den größtmöglichen Nutzen generieren. Zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit von Optimierungsmaßnahmen ist ein konsequentes Beschaffungscontrolling notwendig. Darüber hinaus bietet ein funktionierendes Beschaffungscontrolling die Grundlage zur Identifikation weiterer Optimierungspotenziale. Eine Ausgabentransparenz bietet z. B. sehr schnell die Möglichkeit, ein effektives Bedarfsmanagement einzuführen. Neben der internen Sichtweise muss ein umfassendes Beschaffungscontrolling auch Markteinflüsse abbilden können, um frühzeitige Warengruppenstrategien, Finanzierungsmodelle oder die Auswahl von Beschaffungsmärkten zu hinterfragen. Damit sind selbst bei mittelständischen Unternehmen schnell Potenziale im Millionen-Euro-Bereich erzielbar.

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Frank Schulze wurde 1980 in Halle an der Saale geboren. Nach seiner Berufsausbildung als Kommunikationselektroniker in einem großen Unternehmen der Telekommunikationsbranche, entschied sich der Autor, seine fachlichen Qualifikationen im Bereich der Betriebswirtschaft durch ein Studium weiter auszubauen. Bereits während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in den Branchen Telekommunikation, Photovoltiak und Aviation. Darüber hinaus entwicklete der Autor während seiner Ausbildung zum Kommunikationselektroniker und später im Studium zum Dipl. Kfm. ein besonderes Interesse am Controlling und insbesondere am Beschaffungscontrolling.