Durch die Auswirkungen des demografischen Wandels, einen steigenden Anteil immaterieller Vermögenswerte am Unternehmenswert sowie die zunehmende Regulierung operationeller Risiken entwickelt sich das Human Capital mehr und mehr zu einer strategischen Ressource im Wettbewerb. Dennoch fehlen bisher geeignete Modelle, die das Risikomanagement von Human-Capital-Risiken in einen zentralen Fokus der Unternehmensführung stellen. Auf Basis einer Analyse bestehender wissenschaftlicher Erkenntnisse entwickelt dieses Buch ein risikoorientiertes Human-Capital-Modell, welches die Unternehmensführung bei der Steuerung der Human-Capital-Risiken sowie dem Werterhalt und -ausbau des Human Capital unterstützen soll. Als konzeptionelle Grundlage dient dabei der klassische Regelkreis des Risikomanagements, der um einen kulturellen Rahmen sowie eine Verankerung des Human Capital in der Unternehmensstrategie erweitert wird. Darauf aufbauend werden Empfehlungen zur Ausgestaltung der einzelnen Phasen des Regelkreises (Identifikation, Bewertung, Steuerung, Kontrolle und Weiterentwicklung) mit geeigneten Methoden, Instrumenten sowie Maßnahmen gegeben. Im Rahmen der Steuerungsphase wird zudem die Nutzungsmöglichkeit eines Frühwarnsystems aufgezeigt. Neben der Implementierung des Modells liefert dieses Buch ebenfalls Vorschläge für dessen ablauforganisatorische Ausgestaltung. Abschließend werden über den Aspekt des Risikomanagements hinausgehende Möglichkeiten zur strategischen Nutzung des Modells entwickelt und dargestellt. Diese beziehen sich auf das HR-Management, die Kundenbeziehungen sowie die externe Berichterstattung von Unternehmen.

Texprobe: Kapitel 6.2, Kundenbeziehungen: Wie in Kapitel 4.4.1 beschrieben, identifiziert das Human-Capital-Modell Mitarbeiter mit für das Unternehmen bedeutsamen Kundenbeziehungen als Schlüsselpersonal. Sie stellen für den Kunden das Gesicht, d. h. die Leistungsfähigkeit, Kompetenz und Innovationsfähigkeit des Unternehmens dar. Die Zufriedenheit und Motivation dieser Mitarbeiter steht in einem kausalen Zusammenhang mit der Zufriedenheit der Kunden (Homburg & Stock, 2001, p. 800). Durch den Einsatz des Human-Capital-Modells gelingt es dem Unternehmen, motivationale Risiken, die negativen Einfluss auf das Human Capital der Mitarbeiter haben, frühzeitig zu erkennen und diese zu steuern. Im Anschluss daran eingeleitete Maßnahmen sollten dazu führen, dass das Motivations- und Zufriedenheitsniveau einen durchschnittlich höheren Wert erreicht, als dies ohne den Einsatz des Modells der Fall gewesen wäre. Das höhere Motivations- und Zufriedenheitsniveau hat als Ergebnis der Analyse von Homburg/Stock (2001, p. 792) einen direkten Effekt auf das Zufriedenheitsniveau der Kunden, das ebenfalls steigt. Zusätzlich gesteigert wird dieser Effekt durch die Innovativität der am Kunden erbrachten Leistung je größer die Innovation ist, desto stärker steigt die Kundenzufriedenheit. Wird unterstellt, dass das Human-Capital-Modell nicht nur zur Reduktion der Risiken, sondern auch für die Weitentwicklung des Human Capital des Schlüsselpersonals genutzt wird, lässt sich der Schluss ziehen, dass die Innovationsfähigkeit dadurch ebenfalls positiv beeinflusst werden kann. Die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter, beispielsweise über ihre Beteiligung am internen Vorschlagswesen, ist ein möglicher Frühwarnindikator für die Identifikation motivationaler Human-Capital-Risiken. Denkbar wäre, dass das Unternehmen auf der Basis einer negativen Entwicklung dieses Indikators Maßnahmen ergreift, um die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhöhen. Entstehen auf der Grundlage dieser Maßnahmen innovative Ideen im Zusammenhang mit den Kundenbeziehungen des Unternehmens, tritt der beschriebene positive Effekt einer erhöhten Kundenzufriedenheit ein. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass insbesondere Managementmaßnahmen, welche die Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit beeinflussen, positive Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit haben (Gerpott & Paukert, 2011, p. 46). Für solche Maßnahmen kann das Human-Capital-Modell als Ausgangspunkt dienen. Es liefert auf der Basis möglicher Risiken konkrete Ansatzpunkte und Handlungsvorschläge für das Unternehmen, die sich in der Folge mittelbar oder unmittelbar auf die Entwicklung der Kundenbeziehungen auswirken können. 6.3, Externe Berichterstattung: Bei der Betrachtung der Anforderungen der Kapitalgeber an die externe Berichterstattung der Unternehmen lässt sich in den letzten Jahren ein deutlicher Trend zu einem höheren Informationsbedürfnis in Bezug auf das Human Capital feststellen (Thiere, 2008, p. 241). Dieses Bedürfnis kann über eine umfassende Kommunikation der Unternehmen zu ihrem Umgang mit Human Capital innerhalb des Lageberichts gedeckt werden. Wie eine von Thiere (2008, p. 242) durchgeführte Analystenbefragung zeigt, steht dabei jedoch nicht - wie beispielsweise von Scholz et al. (2011, p. 251) empfohlen - ein konkreter Wertausweis im Fokus des Interesses. Dies liegt darin begründet, dass sich bisher kein Standard durchgesetzt hat, der eine Vergleichbarkeit der Unternehmen untereinander gewährleisten würde. Vielmehr ist der Ausweis einzelner Indikatoren, wie etwa der Fluktuationsrate des Schlüsselpersonals, gefragt. In diesem Zusammenhang genießen auch Aussagen zum Umgang mit Human-Capital-Risiken oder Maßnahmen zur Steigerung des Human Capital eine hohe Aufmerksamkeit (Gertz, 2011, p. 26). Unternehmen, die dieses Informationsbedürfnis umfassend und nachhaltig in ihrer Berichterstattung berücksichtigen, müssen als Gegenleistung des Kapitalmarkts einen spürbar geringeren Risikozuschlag im Rahmen ihrer Kapitalbeschaffung zahlen. Thiere (2008, p. 240) konnte in seiner Dissertation eine entsprechende positive Auswirkung auf die Eigenkapitalkosten des Unternehmens nachweisen. Eine Erzielung solcher positiver Effekte ist ohne ein internes System zur Erhebung, Risikosteuerung und Weiterentwicklung des Human Capital nicht möglich (Semmler, 2009, p. 78). Das konzipierte Human-Capital-Modell kann alle diese Anforderungen erfüllen. Es ist nicht nur in der Lage, die Datenbasis zu den benötigten Indikatoren zu liefern, sondern stellt darüber hinaus umfassende Informationen zum Risikomanagement der Human- Capital-Risiken zur Verfügung. Im Rahmen der Risikosteuerung entwickelte Maßnahmen unterstreichen zudem das Ziel des Unternehmens, potenziellen Human-Capital-Risiken präventiv entgegenzuwirken sowie den Wert des Human Capital zu erhalten und ggf. sogar auszubauen. Diese Aspekte könnten ebenfalls mit in die externe Berichterstattung einfließen. Neben den erwähnten positiven Auswirkungen in Bezug auf die Eigenkapitalkosten hat eine Einbeziehung des Human Capital in eine erweiterte externe Berichterstattung einen zusätzlichen Vorteil - sie schafft Vertrauen (Twomey et al., 2010, p. 54). Dieses entsteht nicht nur bei den Investoren, sondern auch bei anderen Stakeholdern des Unternehmens, wie etwa Kunden, Mitarbeitern oder Lieferanten. Demnach erhält ein nachhaltiger Umgang der Unternehmen mit ihren Mitarbeitern und somit zwangsläufig auch mit deren Human Capital eine zunehmende Bedeutung im Zusammenhang mit der Vertrauensbildung. Als Beispiel kann an dieser Stelle die aktuelle Insolvenz der Schlecker-Gruppe dienen. Diese stand seit geraumer Zeit aufgrund ihres wenig nachhaltigen Umgangs mit den eigenen Mitarbeitern in der öffentlichen Kritik. Dies lässt den Schluss zu, dass ein solches Image dem unternehmerischen Erfolg nicht zuträglich sein kann. In der öffentlichen Diskussion wird ein veränderter Blick der Unternehmen auf ihre Mitarbeiter verlangt. Plakativ lässt sich dieser durch die Eingangsthese im aktuellen Diskussionspapier der u. a. vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales getragenen Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA, 2012, p. 1) beschreiben: ‘Ihre Beschäftigten stellen Ihre Produkte her und erbringen Ihre Dienstleistungen, pflegen den Kontakt zu Ihren Kunden, haben die Ideen für neue Produkte und Leistungen, wissen, wo die Arbeitsprozesse verbessert werden können, sind der entscheidende Faktor für Ihre Produktivität’. Der durch das Human-Capital-Modell belegbare nachhaltige Umgang mit dem eigenen Personal kann dieses öffentliche Bedürfnis durch seine externe Berichterstattung befriedigen und entsprechendes Vertrauen erzeugen (Twomey et al., 2010, p. 55). Das gesteigerte Vertrauen der Stakeholder drückt sich wiederum in einer höheren Reputation des Unternehmens am Markt aus. Positive Effekte für die eigene Belegschaft in Form einer höheren Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit sind ebenfalls zu erwarten (Friedman, 2009, p. 240). Das Unternehmen kann sich in der Folge in Bezug auf das eigene Selbstverständnis und seine öffentliche Wahrnehmung ggf. deutlich von anderen Mitbewerbern abgrenzen. In der Konsequenz dürfte es ihm leichter fallen, bestehende Kundenbeziehungen zu festigen und neue Kunden hinzuzugewinnen. Darüber hinaus lässt die gestiegene Reputation das Unternehmen auch als potenziellen Arbeitgeber attraktiver erscheinen. 6.4, Zusammenfassung wesentlicher Aspekte: Das Human-Capital-Modell eröffnet dem Unternehmen einen zusätzlichen strategischen Handlungsspielraum. Es stärkt die Position des HR-Managements, verbessert seine Reaktionsfähigkeit und stellt es als Wertschöpfungsfaktor heraus. Zudem kann es dabei helfen, das für strategisch bedeutsame Kundenbeziehungen verantwortliche Schlüsselpersonal zu identifizieren. In der Folge liegt es am Unternehmen, diese Ressource gezielt weiterzuentwickeln und die Kundenbeziehungen zu festigen. Das Human-Capital-Modell scheint darüber hinaus als Informationsquelle geeignet, um den gestiegenen Informationsbedarf der Kapitalgeber zu decken und dadurch die Eigenkapitalkosten des Unternehmens zu senken. Zusätzlich kann es als Grundlage der strategischen Kommunikation an die Stakeholder dienen und einen wesentlichen Beitrag zu einer verbesserten Reputation und einem steigenden Vertrauen leisten.

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Christian J. Hassel wurde 1986 in Gießen geboren. Sein Executive MBA-Studium an der Frankfurt School of Finance & Management schloss er im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad des Master of Business Administration (MBA) ab. Während seines Studiums absolvierte er sein Auslandsmodul an der renommierten China Europe International Business School (CEIBS) in Shanghai, wo er einen besonderen Schwerpunkt auf das Business Development und Innovationmanagement von Unternehmen legte. Bereits vor und während seines Studiums sammelte Christian J. Hassel umfassende praktische Erfahrungen in unterschiedlichen Unternehmen der Finanzbranche. Derzeit arbeitet er als Spezialist für Business Development bei einem der weltweit größten Asset Manager. Der demographische Wandel einerseits und der sorglose Umgang einer Vielzahl von Unternehmen mit Ihrem größten Wert - dem Human Capital ihrer Mitarbeiter - andererseits, motivierten ihn zum Schreiben dieses Buches.