In Theorie und Praxis besteht weitestgehend Konsens darüber, dass sich die Unternehmensführung strategisch am übergeordneten Ziel einer langfristigen Existenzsicherung orientieren sollte, um auf diese Weise langfristig den Unternehmenserfolg sicherzustellen. Im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung bildet somit der Unternehmenswert das wichtigste strategische Finanzziel, um das Oberziel der langfristigen Existenz- und Erfolgssicherung eines Unternehmens zu gewährleisten. Eine kapitalmarktorientierte, wertorientierte Steuerung des Unternehmens kann aus drei verschiedenen Perspektiven betrachtet werden: Die erste sogenannte interne Perspektive setzt an einer wertorientierten Unternehmensführung an, wobei hier der Schwerpunkt darauf liegt, sämtliche Unternehmenshandlungen am Shareholder-Value-Gedanken auszurichten. Daneben hat die Unternehmensführung Rechenschaft über diese Zielerreichung abzulegen. Dies geschieht im Rahmen einer wertorientierten Berichtserstattung , die die zweite Perspektive Unternehmen-Kapitalmarkt betrifft. Die dritte Perspektive orientiert sich an der externen Sicht, deren Gegenstand die kapitalmarktorientierte Unternehmensbewertung ist. Fasst man die beiden zuletzt genannten Perspektiven zusammen, da sich diese beide auf die externe Kommunikation beziehen, so wird ein Unternehmen, das einer Shareholder-Value-Orientierung folgt, vor zwei zentrale Aufgaben gestellt: Zum einen muss es der internen Steuerung nachkommen (interne Perspektive) und zum anderen die im Zuge dessen erbrachten Leistungen glaubwürdig nach außen hin kommunizieren können (externe Perspektive). Diese Studie legt den Fokus auf die interne Perspektive und geht der Fragestellung nach, wie eine erfolgreiche Steuerung der Entscheidungsträger im Sinne der Anteilseigner umgesetzt werden kann.

Textprobe: Kapitel 4.2 Anforderungen an Belohnungssysteme: 4.2.1 Intersubjektive Beobachtbarkeit / Verifizierbarkeit: Die Anforderung der intersubjektiven Beobachtbarkeit bzw. Verifizierbarkeit bedeutet, dass es dem Entscheidungsträger, der Instanz (Agent) sowie gegebenenfalls auch Dritten, wie beispielweise Gerichten, möglich sein muss, die im Entlohnungssystem einfließenden Elemente intersubjektiv zu kontrollieren. Mit der Forderung nach intersubjektiver Verifizierbarkeit lassen sich ebenfalls die Forderungen nach Transparenz, Verständlichkeit sowie Maßgenauigkeit verbinden. Verletzt ist die Anforderung, wenn nicht eindeutig definiert ist, um welche Art der Belohnung es sich handelt und wie die Höhe der Belohnung von der Ausprägung der Bemessungsgrundlage (Belohnungsfunktion) abhängt. Bedeutung erhält diese Anforderung jedoch vor allem in Bezug auf die Wahl der Bemessungsgrundlage. So muss eine ermessens- sowie personenunabhängige Gestaltung der Bemessungsgrundlage erfolgen und klar definiert sein. Sofern der Anforderung gerecht wurde, müssten die Vertragspartner sowie unbeteiligte Dritte in der Lage sein, die Ausprägung der Bemessungsgrundlage ohne hohe Kontroll- und Erhebungskosten selbständig zu ermitteln. Wäre dies nicht der Fall, würden die Kosten den Nutzen des Entlohnungssystems übersteigen und somit unter Wirtschaftlichkeitsaspekten nicht rentabel sein. Des Weiteren besteht im Falle, dass eine intersubjektive Verifizierung nicht gegeben ist, das Risiko, dass die Incentivierung des Entscheidungsträgers gemindert wird bzw. im schlimmsten Fall demotivierend auf ihn einwirkt dies würde schlussendlich zu einem Versagen des gesamten Belohnungssystems führen. Für die Ermittlung der Bemessungsgrundlage kommen prinzipiell zwei unterschiedliche Ermittlungsverfahren in Frage. Der Unternehmenswert kann sich zum einem aus Prognosewerten zusammensetzen, er errechnet sich sodann durch Diskontierung sämtlicher erwarteter Cash Flows. Die Veränderung des Unternehmenswerts ergibt sich dann aus dem Vergleich verschiedener Beurteilungszeitpunkte. Die Bemessungsgrundlage, die diese Veränderung periodenbezogen aufzeigen muss, ist somit stark von der Prognosequalität der Entscheidungsträger abhängig. Vor dem Hintergrund, dass in der Regel eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Parteien vorliegt und der Entscheidungsträger besser informiert ist als der Agent, besteht das Risiko, dass der Entscheidungsträger die Prognose in seinem eigenem Interesse manipulieren kann. Ein Belohnungssystem, dass an diese Größe anknüpft, erfüllt somit nicht die Anforderung der intersubjektiven Vergleichbarkeit sowie Beobachtbarkeit und sollte daher nicht als Bemessungsgrundlage verwendet werden. Aus diesem Grund ist es von Vorteil, wenn die Bemessungsgrundlage aus dem externen Rechnungswesen abgeleitet wird, da diese Größen gesetzlichen Vorschriften bzw. Richtlinien zur Ermittlung unterliegen und diese auch geprüft werden. Sind die eingehenden Größen bereits realisiert, sind sie ebenso vergleichbar bzw. beobachtbar und kommen der hier aufgeführten Aufforderung somit besser nach. Eine Einschränkung ist darin zu sehen, dass dem Entscheidungsträger beispielweise durch Ausnutzung gewisser Bewertungswahlrechte ebenfalls die Möglichkeit obliegt, auch in diesem Fall die Bemessungsgrundlage in seinem Sinn zu manipulieren. Um eine Objektivierung zu erreichen, wird daher der Vorschlag unterbreitet, die Gewinnbasisdaten Adaptionen zu unterziehen, um so der Anforderung der Beobachtbarkeit nachkommen zu können. 4.2.1 Optimale Risikoteilung: Neben den bereits genannten Kriterien ist des Weiteren von Bedeutung, dass eine pareto-optimale Risikoverteilung zwischen dem Entscheidungsträger sowie der Instanz stattfindet. Geht man von der Situation aus, dass annahmegemäß die Instanz risikoneutral und der Entscheidungsträger risikoavers ist, kann dies zu Zielkonflikten führen. Aus Sicht der Anteilseigner wäre ein Belohnungssystem dann optimal, wenn es zum einem zu einer pareto-optimalen Aufteilung des Erfolgsrisikos führt und es zum anderem den Entscheidungsträger dahingehend motiviert, dass dieser die Zielsetzung der Unternehmenswertsteigerung verfolgt. Da der Entscheidungsträger im Zeitpunkt seiner Entscheidungsfindung die daraus resultierende zukünftige Bemessungsgrundlage antizipieren muss, unterliegt er in diesem Sinne einem Belohnungsrisiko. In diesem Sinne würde sich dann eine pareto-optimale Belohnung aus Sicht des Entscheidungsträgers einstellen, wenn sich sein Gehalt alleinig aus einem Fixum zusammensetzt, d.h. die Instanz allein das Erfolgsrisiko trägt. In diesem Fall würde der Entscheidungsträger jedoch nicht zwangsläufig seine Entscheidungen an der Unternehmenswertsteigerung ausrichten. Empfindet dieser bei seiner Arbeit einen gewissen Leistungsdruck, wird er seinen Arbeitseinsatz minimieren. Um den Entscheidungsträger dazu zu motivieren, sich an dem Unternehmensziel zu orientieren, muss er folglich am Erfolg beteiligt werden, was ihn jedoch wieder einem gewissen Erfolgsrisikoanteil der Instanz aussetzt. An dieser Situation wird der Konflikt zwischen der optimalen Risikoverteilung und der Motivation des Entscheidungsträgers deutlich. Um diesem Konflikt entgegen wirken zu können, muss das Entlohnungssystem so ausgestaltet sein, dass auf der einen Seite die Motivation des Entscheidungsträgers sichergestellt ist und auf der anderen Seite das von ihm übernommene Erfolgsrisiko nicht dazu führt, dass er supotimale Entscheidungen trifft. Es stellt sich somit erneut die Frage, welcher funktionale Zusammenhang zwischen Belohnungsfunktion und Bemessungsgrundlage der optimale ist. 4.2.2 Effizienz/ Effektivität/ Wirtschaftlichkeit: Letzten Endes ist immer dem Wirtschaftlichkeitsgedanken nachzukommen. Dies bedeutet, dass bei der Einführung bzw. Beibehaltung einer bestimmten Bemessungsgrundlage immer eine Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt werden sollte. Der Nutzen resultiert aus der jeweiligen Erfüllung der hier aufgeführten Kriterien, wobei eine Quantifizierung dieser Größe durchaus problematisch erscheint. Kosten fallen beispielsweise durch die Datenerhebung und den Verbrauch von zeitlichen Ressourcen an. 4.2.3 Anreizkompatibilität: Die Forderung nach Anreizkompatibilität stellt eine der zentralen Anforderungen an ein Belohnungssystem dar. Diese verlangt, dass dem Entscheidungsträger dann eine Belohnung zugesprochen wird, wenn er einen Beitrag zum Zielerreichungsgrad des Unternehmens geleistet hat. Der Entscheidungsträger darf nach dieser Anforderung ex post nur eine finanzielle Verbesserung in Form einer Entlohnung erlangen, wenn dies nach Abzug der Entlohnungskosten ebenfalls für die Instanz gilt. Das Belohnungssystem fördert dann durch Anreize richtige Entscheidungen des Entscheidungsträgers. Dies setzt jedoch voraus, dass in einem ersten Schritt jenes Unternehmensziel zu identifizieren ist, welches im Rahmen dieser Arbeit in Zuge der Abhandlungen zur Marktwertsteigerung des Unternehmens herausgearbeitet worden ist. Die Gestaltung eines anreizkompatiblen Entlohnungssystems setzt vorab die Klärung zweier Grundprobleme voraus. Zum einen ist die Bemessungsgrundlage festzulegen und zum anderen die Belohnungsfunktion zu bestimmen. Eine Lösung dieser Problematiken hängt davon ab, welche Risikoeinstellungen beide Vertragsparteien aufzeigen, wie ihre persönlichen Zeitpräferenzen bezüglich der finanziellen Überschüsse sind und wie der betrachtete Zeithorizont ist, in dem der Entscheidungsträger im Unternehmen unter Vertrag steht. Eine Interessenabstimmung wird mit Hilfe der Bemessungsgrundlage (vgl. Abbildung 4) geschaffen, sodass die Forderung der Anreizkompatibilität besonders auf dieses Element des Belohnungssystems hin zu untersuchen ist. Erfolgt eine Gestaltung der Bemessungsgrundlage, die nicht anreizkompatibel ist, kann dies zu Interessenskonflikten führen. Dies meint, dass innerhalb der Verhaltensbeurteilung des Entscheidungsträgers die Höhe der Bemessungsgrundlage eine gute Leistung des Entscheidungsträgers ausdrückt, obwohl tatsächlich die Zielinteressen des Unternehmens verfehlt worden sind bzw. sich sogar verschlechtert haben. Der Entscheidungsträger versucht in seinem eigenen Interesse daher eine Maßgröße zu optimieren, die im schlimmsten Fall in einem Widerspruch zur Marktwertmaximierung des Unternehmens steht. Die Anforderung der Anreizkompatibilität beschränkt sich dabei jedoch nicht nur auf die Bemessungsgrundlage auch das Element der Belohnungsfunktion muss dieser Forderung nachkommen. Wird von der Annahme sicherer Erwartungen bzw. Risikoneutralität ausgegangen, so bedeutet Anreizkompatibilität, dass der Barwert der Lohnzahlungen des Entscheidungsträgers eine streng monoton steigende Funktion f(.) des Barwerts der Überschüsse nach Lohnzahlungen für die Anteilseigner sein muss. Unter dieser Annahme kann der erfolgsabhängige Teil der anreizkompatiblen Belohnungsfunktion unabhängig vom Fixgehalt des Entscheidungsträgers ermittelt werden. Die Lohnzahlungen (L zum Zeitpunkt t) sind somit allein von der Höhe der Prämie abhängig zudem vermindern sie in der Periode t alleinig die Ausschüttungen an die Anteilseigner (bei negativer Beurteilung müssen die Ausschüttungen hingegen um L erhöht werden). Unter Bezug auf den Schwerpunkt dieser Arbeit wird sich nun auf die Bemessungsgrundlage konzentriert. Die nachfolgenden Kriterien müssen von der Bemessungsgrundlage und ferner der verwendeten Kennzahl erfüllt werden, damit das Belohnungssystem an sich als anreizkompatibel anzusehen ist.

• Economic Value Added

• Verhaltenssteuerung

• Kennzahlenbasiertes Entlohnungssystem

• Wertorientierte Unternehmensführung

• Marktwertorientierung

• Prinzipal-Agent-Theorie

• Unternehmenswertsteigerung

• Anrei