Unternehmenskäufe können als Investitionen betrachtet werden, welche zukünftige Einzahlungen erhöhen oder Auszahlungen reduzieren sollen und somit zu einer Steigerung des Werts des Käuferunternehmens beizutragen vermögen. In regelmäßigen Abständen erreicht die Anzahl der vollzogenen Unternehmensakquisitionen neue Rekordwerte. In der Vergangenheit haben allerdings viele dieser Akquisitionen nicht zu der erhofften Wertsteigerung geführt. In Theorie und Praxis ist das Investitionscontrolling zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Investitionen in das eigene Unternehmen allgemein anerkannt und weit verbreitet. Ein äquivalentes Akquisi¬tionscontrolling zur zielgerichteten Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmenskäufen ist dagegen nur selten Gegen¬stand der wissenschaftlichen Literatur. Größenordnung, Bedeutung und Komplexität der mit Unternehmenskäufen verbundenen Investitionen lassen es jedoch sinnvoll erscheinen, das Akquisitionscontrolling als eigenständigen funktionalen Controllingbereich anzusehen und zur Steigerung der Erfolgswahrscheinlichkeit einer Akquisition einzusetzen. Beim Kauf eines Unternehmens hat die akquirierende Vertragspartei zunächst einen Informationsnachteil, da sie mit dem Zielunternehmen weniger vertraut ist als der Verkäufer. Zur Planung, Steuerung und Kontrolle der mit einem Unternehmenskauf verbundenen Prozesse benötigt der Käufer jedoch detaillierte Informationen über das Akquisitionsobjekt. Zur Lösung dieses Problems wird in der Praxis häufig mit der so genannten Due Diligence-Prüfung eine Untersuchung des Zielunternehmens zur vorvertraglichen Informationsgewinnung durchgeführt. Dieses Buch demonstriert, dass eine Due Diligence-Prüfung als Informations¬beschaffungsinstrument des Akquisitionscontrollings angesehen werden kann. Ferner wird gezeigt, wie und in welchen Bereichen benötigte Informationen gewonnen werden können. Dazu werden auch praxisrelevante, allgemeingültige Handlungsempfeh¬lungen gegeben.

Textprobe: Kapitel 3.2.2, Abgeleitete Funktionen für den Kaufinteressenten: Unternehmerische Funktionen Die erste käuferseitige Funktion einer Due Diligence-Prüfung liegt in der Identifikation einer geeigneten Zielgesellschaft. In der Regel wird jeder Kaufinteressent versuchen, sich schon vor der eigentlichen Prüfung ein Bild des Kaufobjekts zu machen. Die durch die Due Diligence gewonnenen Daten dienen daher insbesondere zur Überprüfung, inwiefern das Zielunternehmen tatsächlich diesen Vorstellungen entspricht. Die Prüfungsschwerpunkte werden vornehmlich durch den konkreten Informationsbedarf bestimmt. Dieser wiederum hängt maßgeblich vom zugrunde liegenden Motiv der Akquisition ab. Strategische und finanzielle Investoren werden daher ihre Analysen in den meisten Fällen unterschiedlich gestalten. Neben dem persönlichen Fokus gibt es jedoch auch allgemeine Funktionsüberlegungen, die für alle geplanten Übernahmen gleichermaßen gelten. So muss im Zuge der Due Diligence herausgefunden werden, ob der Verkäufer das Unternehmen für die Transaktion wesentlich positiver als der Realität entsprechend dargestellt hat, beispielsweise um einen höheren Preis zu erzielen. Ferner müssen Fakten aufdeckt werden, die außerhalb der Aufklärungspflicht des Verkäufers stehen. Außerdem sollen mit einer Due Diligence-Analyse Umstände ermittelt werden, die dem Verkäufer selbst nicht bekannt sind und daher seinerseits zu unrealistischen Einschätzungen führen. Eine weitere Funktion für den Käufer stellt die Schaffung einer Informationsgrundlage für die Wertermittlung und die darauf aufbauende Kaufpreisfindung dar. Die Due Diligence-Prüfung beschafft Informationen und Daten, die einem Kaufinteressenten eine genaue Beurteilung der derzeitigen wirtschaftlichen und finanziellen Situation der Zielgesellschaft ermöglichen. Für eine der Analyse nachfolgenden Unternehmensbewertung ist jedoch zu berücksichtigen, dass dafür in aller Regel neben Daten der Gegenwart und Vergangenheit vor allem Informationen über die zukünftige Ertragskraft des Unternehmens maßgeblich sind. Letztere stellt die Due Diligence zwar nur in sehr begrenztem Umfang zur Verfügung, die Prüfungsergebnisse – insbesondere Chancen und Risiken – helfen aber bei der Beurteilung der weiteren Unternehmensentwicklung und der zukünftigen Erträge. Die Bereitstellung von Input für die Verhandlung und Vertragsgestaltung kann als zusätzliche Funktion einer Due Diligence angesehen werden. Missverständnisse aufgrund von Informationsdefiziten und die daraus resultierenden persönlichen Probleme zwischen den Teilnehmern der Verhandlungen können vermieden werden. Durch den Austausch von Informationen kann außerdem jede Partei die hinter den Verhandlungspositionen der Gegenseite versteckten Eigeninteressen identifizieren und berücksichtigen. Informationen stellen auch die Grundlage für die Erzielung kreativer Lösungen in schwierigen Verhandlungssituationen dar. Beispiele sind die Ausgliederung von Unternehmensteilen oder andere strukturelle und personelle Vereinbarungen bezüglich der Zielgesellschaft. Werden solche Einigungsoptionen gefunden, stellt der Kaufpreis nicht mehr die einzige Möglichkeit der Problemlösung dar. Um zu einem Interessenausgleich zu gelangen, sind des Weiteren objektive und faire Beurteilungskriterien – beispielsweise technische Standards, rechtliche Normen oder Marktkonditionen – notwendig. Um diese für die Untermauerung der eigenen Argumentation und zur Verifizierung der gegnerischen Ausführungen zu finden, werden detaillierte Informationen über das Zielunternehmen und seine wirtschaftliche Lage benötigt. Die Vorbereitung und Unterstützung des Integrationsmanagements ist eine letzte ökonomische Funktion der Due Diligence für die Käuferseite. Die Bedeutung dieser Funktion ist allerdings von der geplanten Integrationsintensität abhängig. Um die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Integration zu erhöhen, sollte das wesentliche Übernahmekonzept möglichst frühzeitig erstellt werden. Die Ergebnisse der Due Diligence-Analyse bilden dafür die Grundlage, zeigen sie doch den erforderlichen Handlungsbedarf und auch den bestehenden Handlungsspielraum. Die Due Diligence-Informationen können also für eine schnellere Realisierung der Integration genutzt werden, wodurch sowohl interne als auch externe Integrationskosten reduziert werden. Erstere entstehen beim Ziel- und eventuell auch beim Käuferunternehmen durch innerbetriebliche Umstrukturierungen, Letztere resultieren aus der eingeschränkten Handlungsfähigkeit der Zielgesellschaft während der Übernahme aufgrund zu später Klärung von Zuständigkeiten oder Regelung von Verantwortlichkeiten. Zudem können durch Nutzung der Prüfungsergebnisse der Due Diligence positive Umbrucheffekte frühzeitig und schnell ausgenutzt werden. Während in gefestigten Strukturen oftmals Vorbehalte gegenüber Veränderungen bestehen, können die mit einer Akquisition verbundenen Umwälzungen genutzt werden, um Neuerungen beim Ziel- oder Käuferunternehmen zu verwirklichen, auch wenn diese meist in keinem Zusammenhang zu der eigentlichen Übernahme stehen. Dies wird durch die mit der Akquisition verbundene persönliche Unsicherheit, Angst oder Euphorie ermöglicht. Positive Effekte des Umbruchs können auch bei den angestrebten Synergien und Optimierungen beobachtet werden. Auch hier ist eine rasche Umsetzung im Zuge der Integration vonnöten. Eine Due Diligence-Analyse zeigt hierfür frühzeitig vorhandene Potenziale auf.

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Lars Remy wurde 1981 geboren. Nach seiner Ausbildung zum Industriekaufmann und Berufstätigkeit in der Exportabteilung eines Konsumartikelherstellers entschied sich der Autor, seine fachlichen Qualifikationen durch ein Studium der Betriebswirtschaftslehre auszubauen. Das Diplomstudium an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz schloss er 2010 erfolgreich ab. Praktische Erfahrung im Controlling sammelte der Autor während des Studiums als Praktikant und Werkstudent in verschiedenen Unternehmen. Dabei entwickelte er auch ein Interesse für das Thema Due Diligence aus Sicht eines modernen Controlling-Begriffs.