Gewinnmaximierung und die Einhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen sind als Unternehmensziele in der heutigen Zeit nicht mehr ausreichend, um die steigende Erwartungshaltung der Stakeholder an die Unternehmen zu erfüllen. Als Teil der Gesellschaft wird von den Unternehmen auch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung erwartet. Corporate Volunteering bietet für ein Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, sich im Rahmen eines Corporate Citizenship-Konzeptes für das Gemeinwohl zu engagieren und dabei einen Mehrwert für die Personalarbeit zu generieren. Bei Corporate Volunteering-Projekten wird das gemeinnützige Engagement des Unternehmens von den Mitarbeitern freiwillig durch den Einsatz ihrer Ressourcen unterstützt. Corporate Volunteering erweitert die Schlüsselkompetenzen der Mitarbeiter und kann so ein wertvolles Instrument der Personalentwicklung sein. Eine aus Corporate Volunteering-Projekten resultierende Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber erhöht die Mitarbeiterbindung und kann gezielt für die Gewinnung neuer Mitarbeiter eingesetzt werden. Am Praxisbeispiel eines deutschen Technologieunternehmens wird aufgezeigt, inwieweit die Erwartungshaltung aus personalwirtschaftlicher Sicht mit den Einschätzungen und Erfahrungen der Mitarbeiter übereinstimmt, die sich bereits als Corporate Volunteers eingebracht haben. Aus den Ergebnissen abgeleitet werden zudem Möglichkeiten beschrieben, wie der ermittelte Nutzen in die bestehende Personalarbeit integriert werden kann.

Textprobe: Kapitel 3.1.1.1, Selbstkompetenz: Die Selbstkompetenz, auch Persönlichkeitskompetenz genannt, umfasst beruflich und persönlich relevante Einstellungen, die Entwicklung von Wertvorstellungen sowie die Fähigkeit zur Selbstreflexion und -steuerung. Zur Selbstkompetenz zählen Eigenschaften wie Motivation, Eigeninitiative, Intuition, Autorität und Flexibilität. Bei allen CV-Projekten, in denen die Mitarbeiter direkten Kontakt zu den Empfängern ihres Engagements haben, lernen sie Menschen kennen, die in anderen, teilweise schwierigen Lebenssituationen zurechtkommen müssen. Sie müssen sich flexibel auf für sie neue und nicht planbare Situationen einstellen. Durch die neuen Impulse und die Entwicklung von Verständnis für Menschen in anderen Lebenssituationen kann ein vorhandenes Wertesystem der Mitarbeiter in Frage gestellt werden. Das Erlebnis und die Freude eines erfolgreich durchgeführten CV-Projektes steigern das Selbstvertrauen und die Zufriedenheit der Mitarbeiter und wirken sich positiv auf die Motivation im Arbeitsleben aus. Vor allem CV-Formen mit einer kurzfristigen Umsetzung wie z.B. Aktionstage lassen die Mitarbeiter den Sinn und Erfolg ihres Engagements unmittelbar erkennen. Die Anerkennung und Wertschätzung durch das eigene Unternehmen und die Empfänger ihres Engagements stellen weitere Motivationsfaktoren dar. Oft werden Mitarbeiter durch ihre Erfahrungen in einem CV-Projekt dazu motiviert, sich auch in Eigeninitiative gemeinnützig zu engagieren. 3.1.1.2, Sozialkompetenz: Sozialkompetenz bezeichnet die Fähigkeit, Interessenlagen und Spannungen erfassen und verstehen zu können und die Bereitschaft sich mit anderen rational zu verständigen. Dazu gehören die Kommunikations-, Kooperations-, Team- und Kritikfähigkeit, die Konfliktfähigkeit und die Einfühlsamkeit eines Mitarbeiters. Bei CV-Formen wie den Aktionstagen, Pro-Bono-Projekten, Entwicklungs- und Teamprojekten finden sich die Mitarbeiter häufig in hierarchieübergreifenden Teams zusammen, welche die Phasen der Teamentwicklung sehr schnell durchlaufen müssen um effizient arbeiten zu können. Damit das gelingt, müssen die Mitarbeiter miteinander kommunizieren und gemeinsam ihre Rollen und Tätigkeiten im Team definieren. Hinzu kommt der notwendige Informationsaustausch mit der gemeinnützigen Organisation im Rahmen der Vorbereitung und Durchführung der Projekte. Das kann vor allem für standortübergreifende oder unternehmensweite Teams, bei denen sich die Mitarbeiter vorher nicht kannten, eine herausfordernde Aufgabe sein. Die oft fachfremden Arbeitsinhalte des Engagements erfordern eine hohe Kooperationsbereitschaft unter den Mitarbeitern. Im direkten Kontakt mit den Empfängern ihres Engagements müssen sich die Mitarbeiter auf die unterschiedlichen kommunikativen Fähigkeiten ihres Gegenübers einstellen. 3.1.1.3, Methodenkompetenz: Die Fähigkeiten zur Anwendung von Planungsmethoden und -techniken, die einer Person das strukturierte Bewältigen neuer und komplexer Aufgaben und das Lösen von Problemen ermöglichen, bilden die Methodenkompetenz. Sie beinhaltet Fähigkeiten in den Bereichen des Zeit- und Projektmanagements, der Analyse und der Entwicklung von Strategien zum selbstgesteuerten Lernen. Zur Förderung der Methodenkompetenz sind vor allem Secondments sehr geeignet, da die Mitarbeiter für die Zeit ihrer Tätigkeit als Secondees komplett in die Struktur der gemeinnützigen Organisation eingebunden sind. Durch die veränderten Arbeitsanforderungen und -inhalte sind gewohnte Methoden, Denkweisen und Techniken nur bedingt einsetzbar. Die Mitarbeiter werden in der veränderten Arbeitsumgebung dazu angeregt, neue Strategien und Methoden zur Bewältigung ihrer Aufgaben und auftretender Probleme zu entwickeln. Andere CV-Formen wie die Engagementunterstützung und -förderung oder Teamentwicklungsprojekte, bei denen die Mitarbeiter die Vorbereitung und Planung ihrer Aufgaben selbst organisieren, sind vor allem zur Erprobung von Projektmanagementtechniken besonders geeignet. Auch die sehr verbreitete CV-Form der Aktionstage führt durch die häufig fachfremden Aufgaben zur Entwicklung alternativer Herangehensweisen. Die beim CV neu gewonnenen Erfahrungen im Bereich der Methodenkompetenz gehören zu den fachübergreifenden Fertigkeiten, die auch in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter übertragbar sind und dort Anwendung finden können. 3.1.2, Fachkompetenz: Unter Fachkompetenz versteht man spezifische Fertigkeiten und Fachkenntnisse zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben sowie die Fähigkeit und Bereitschaft, diese Aufgaben selbstständig und fachlich richtig zu bearbeiten. Dazu gehören die Anwendung von Computerprogrammen, spezielle Branchenkenntnisse, analytisches Denken und das Erkennen von System- und Prozesszusammenhängen. Die Vermittlung von fachlichen Kompetenzen, auch Hard Skills genannt, erfolgt im Unternehmen überwiegend über Schulungen und Seminare, in denen sich die Mitarbeiter die für ihre spezifische berufliche Tätigkeit relevanten Kenntnisse und Fertigkeiten aneignen. Eine Erweiterung der Fachkompetenz durch die CV-Tätigkeit setzt einen fachlichen Aufgabenbezug zur Tätigkeit der Mitarbeiter im Unternehmen voraus. Das ist bei den Pro-Bono-Projekten und Entwicklungsprojekten der Fall, bei denen die Mitarbeiter im Rahmen ihrer eigentlichen beruflichen Tätigkeit Arbeiten für eine gemeinnützige Organisation erbringen. Die Mitarbeiter können dabei auf ihre Fachkompetenz zurückgreifen, in dem sie bestehende Fertigkeiten und Fachkenntnisse in einem anderen Umfeld erproben und anwenden. Das führt jedoch in den wenigsten Fällen zu einer Erweiterung dieser Fachkompetenz. Beim Mentoring gibt der erfahrene Mentor Fachwissen an den weniger erfahrenen Mentee weiter. Der Austausch in fachlichen Fragen kann zu einer Horizonterweiterung des Mentors führen. Die CV-Form des Secondments eignet sich als Maßnahme zur Förderung der Fachkompetenz nur, wenn der als Secondee an eine gemeinnützige Organisation entsendete Mitarbeiter dort in seinem ursprünglichen fachlichen Kompetenzbereich arbeitet. Oft werden die als Secondees entsendeten Mitarbeiter dann zuvor in Seminaren auf spezielle fachliche Anforderungen der Austauschorganisation vorbereitet. Für die CV-Tätigkeit im Rahmen von Aktionstagen können bei den Mitarbeitern vorhandene, zur Fachkompetenz gehörende Fähigkeiten, wie analytisches Denken und das Erkennen von Prozesszusammenhängen unterstützend wirken. Eine Förderung der Fachkompetenz kann jedoch durch den meist fachfremden Aufgabenbezug nicht erreicht werden.

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