Das Konzept des Franchisings wird in Deutschland bereits seit über 30 Jahren praktiziert und hat sich mit einem letztjährigen Branchenumsatz von mehr als 60 Milliarden Euro zu einem dementsprechend bedeutenden Wirtschaftsfaktor entwickelt. Viele Existenzgründer wählen den Beitritt eines Franchise-Systems für ihre Unternehmensgründung, zahlreiche Unternehmen ergänzen ihren Vertrieb um den Absatzkanal Franchising und einige national erfolgreiche Konzepte multiplizieren sich via Franchising auf internationaler Ebene. Dieses Buch handelt von der Thematik des Franchisings im Allgemeinen, den konzeptionellen Chancen und Risiken im Wesentlichen und den systemspezifischen Chancen und Risiken eines Praxisbeispiels im Speziellen. Im ersten, dem theoretischen Teil werden die Grundlagen des Franchise-Konzeptes beschrieben. Im zweiten, dem themenspezifischen Teil wird ein Überblick über franchise-relevante Chancen und Risiken aus multiperspektivischer Sicht verschafft und um systemtypische Aspekte hinsichtlich des Praxisbeispiels global office ergänzt. In einem Fazit werden die zentralen Ergebnisse dieses Werkes kritisch erörtert und mit einem Themenausblick komplettiert.

Textprobe: Kapitel 3.1, Allgemeine Chancen und Risiken des Franchisings: Wenn ein Unternehmen nach einem neuen Vertriebsweg sucht oder eine Gründerin bzw. ein Gründer nach einem erfolgsversprechenden Geschäftskonzept Ausschau hält, dann stellt in beiden Fällen das vertikal-kooperativ organisierte Franchising eine Option von mehreren dar. Erfahrungsgemäß repräsentiert die Filialisierung eine wesentliche Alternative im Rahmen einer Vertriebsdiversifizierung oder -expansion. Im Falle der Unternehmensgründung fungiert das individuell konzipierte und realisierte Vorhaben als Gegenmodell. Werden diese Wahlmöglichkeiten aus jeweiliger Sicht miteinander verglichen, ergeben sich grundsätzliche Chancen und Risiken des Franchisings. 3.1.1, Darstellung aus Franchise-Geber-Perspektive: Die Realisierung eines Franchise-Systems impliziert für den zukünftigen Franchise-Geber gewisse positive und negative Eventualitäten. Vor allem in Relation zu anderen Vertriebs- und Expansionsmöglichkeiten bietet das Franchising signifikante Vorteile. Wohingegen sich der kurzfristige Kapitalaufwand der Alternativen stark ähnelt, ergibt sich im Falle des Franchisings mittel- bis langfristig ein schonenderer Umgang mit der Eigenkapitalbasis. Dies liegt darin begründet, dass der Großteil der erforderlichen Sachinvestitionen für eine Outlet-Eröffnung vom Franchise-Nehmer getragen wird. Weiterhin reduziert sich das Investitionsrisiko nochmals spürbar, sobald der Franchise-Geber mit Beginn der Systemexpansion die einmaligen Eintrittsgebühren zur Rekapitalisierung nutzen kann. Zu diesem Zweck besteht auch die Möglichkeit, dass regionale und nationale Marketing durch eine vertraglich geregelte Pool-Finanzierung (anteilig aus Franchise-Nehmer-Gemeinschaft und Franchise-Zentrale) ressourcenfreundlicher zu gestalten. Der zweite, entscheidende Vorteil ergibt sich aus der Selbständigkeit der Franchise-Nehmer bzw. der Outlet-Verantwortlichen. Denn diese tragen letztlich die unternehmerische Verantwortung für ihren Geschäftserfolg und binden nach anfänglicher Intensivbetreuung weniger Personalressourcen als ein Filialbetrieb. Somit kann das Expansionsrisiko für den Franchise-Geber reduziert werden und gleichzeitig die Expansionsgeschwindigkeit des Systems erhöht werden, um schnellstmöglich den Markt abzudecken und als System den operativen Break-Even-Point zu erreichen. Des Weiteren bringt die Eigenverantwortlichkeit der Franchise-Nehmer in der Regel noch eine besonders hohe Motivation und Eifer mit sich, was bereits nach kürzester Zeit in Form von wertvollem, lokalem Know-how ersichtlich wird und von qualitativ geprägtem Feedback flankiert wird. Diese Markt- und Kundennähe, die einheitliche und überregionale Präsenz sowie die weitgehend gleichgelagerten Interessen der Kooperationspartner ergänzen die systemspezifischen Chancen für den Franchise-Geber. Die Risiken für die Franchise-Geber (gilt auch für die Franchise-Nehmer im nachfolgenden Abschnitt) können in konzeptionelle Nachteile und in praxisbezogene Risiken unterteilt werden. Die seitens der Franchise-Konzeption verursachten Nachteile sind u. a. die kosten- und zeitintensivere Konzeptionsphase, die eingeschränkten Durchgriffsrechte auf die selbständigen Franchise-Nehmer bzw. deren Belegschaft, die fehlende Möglichkeit einer Versetzung oder Entmachtung der legitimierten Lizenznehmer im Falle von Performance-Defiziten und die schwerer umsetzbare Realisierung von kostenintensiven Konzeptänderungen. Die praxisbezogenen Risiken lassen sich dadurch charakterisieren, dass sie per se vermeidbar sind und zumeist die Folgen fehlerhafter oder nicht erfolgter Leistungen des Franchise-Gebers sind. Beispielsweise birgt eine falsche Franchise-Nehmer-Selektion die Gefahr eines späteren Mangels an Qualifikation, Kompetenz, Engagement oder an erforderlichen Ressourcen innerhalb der Franchise-Nehmer-Gemeinschaft. In einem worst case-Szenario könnten sogar einige Franchise-Nehmer versuchen, den Franchise-Geber vorsätzlich zu betrügen und dadurch dem System erheblich schaden. Eine unzureichende, interne Kommunikation oder Leistungserbringung auf Geberseite kann dazu führen, dass insbesondere erfolgreiche Franchise-Nehmer das Verhältnis zwischen Franchise-Gebühren und den Systemleistungen als ungerechtfertigt deklarieren. Die möglichen Folgen reichen von rufschädigender Kommunikation bis hin zu deren Ausstieg. Selbst der angestrebte Erfolgsfall kann Risiken mit sich bringen, wenn die Systemexpansion nicht nachhaltig und professionell genug vollzogen wird. Folglich können im fortgeschrittenen Systemalter die Bürokratiekosten der Franchise-Zentrale auf das Niveau eines konzerneigenen Filialsystems steigen und im Zusammenspiel mit den netzwerktypischen Kooperationskosten die Rentabilität des Franchise-Systems gefährden.

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Alexander Iliasa (B.A.) wurde 1982 in Bukarest geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaft an der Hochschule für Oekonomie und Management (FOM) schloss der Autor im Jahre 2013 mit dem akademischen Grad des Bachelor of Arts (B.A.) ab. Vor seinem Studium sammelte der Autor mehrjährige Praxiserfahrungen im Einzelhandel, in der Gastronomie, im Vertrieb und in der Versicherungsbranche, bevor er sich im Alter von 24 Jahren für das Fernziel des akademischen Grades entschied.