Im Zuge der internationalen Finanzkrise und der daraus resultierenden Ursachenforschung wurde die Gier nach hohen Bonuszahlungen einiger Manager als ein Grund herausgestellt. Die Presse sprach von Bankern ohne Gewissen mit einer grenzenlosen Gier . In Folge dieser negativen Berichterstattung wuchsen Wut und Unverständnis über die Vergütungspraxis und die exzessiven Bonuszahlungen. Dabei stellt sich die Frage nach dem ‚Warum?‘. Wie ist es möglich, dass Manager Bonuszahlungen in Millionenhöhe erhalten, obwohl ihre Unternehmen kurz vor dem Ruin stehen? Unterstützt wurde das Eingehen unverhältnismäßiger Risiken durch die damalige Struktur der Anreizsysteme, welche den Manager an der positiven, nicht aber an der negativen Geschäftsentwicklung gleichermaßen beteiligen. Anreizsysteme waren auf das kurzfristige Generieren hoher Gewinne ausgelegt, ohne aber die Risiken mit einzubeziehen. In der Folge wurde eine Diskussion darüber angestoßen, wie Anreizsysteme gestaltet sein können, damit sie die Risiken berücksichtigen und dazu beitragen, das nachhaltige Wirtschaften zu fördern. Mit dieser Fragestellung befasst sich die nachfolgende Arbeit. Außerdem liegt das Ziel dieser Arbeit nicht darin, die Höhe der Vergütung für Manager als gerecht oder ungerecht zu beurteilen. Vielmehr soll der Frage nachgegangen werden, welche Anforderungen Anreizsysteme erfüllen müssen, damit sie nachhaltig wirken. In Folge dieser Diskussion wurde sich vermehrt auf Bonusbanken und Clawbacks als Instrumente für eine nachhaltige Gestaltung von Anreizsystemen konzentriert. Diese sind in der praktischen Umsetzung als relativ neu zu bezeichnen, weshalb diskutiert wird, ob sie dazu geeignet sind, nachhaltige Strukturen innerhalb der Vergütung von Vorständen zu implementieren.

Textprobe: Kapitel 3, Die Finanzkrise und ihre Auswirkung auf die Gestaltung von Anreizsystemen: Wie bereits erwähnt, gelten falsch gestaltete Anreizsysteme als eine Ursache der internationalen Finanzkrise. Infolgedessen haben verschiedene Institutionen Empfehlungen und Forderungen veröffentlicht, die sich mit einer nachhaltigen Gestaltung von Anreizsystemen befassen. Darauf aufbauend werden zentrale Merkmale nachhaltiger Anreizsysteme herausgestellt, anhand derer verschiedene Instrumente der Anreizgestaltung gemessen und bewertet werden können. 3.1, Die internationale Finanzkrise 2007 bis 2009: In der Literatur wird ausführlich über die Gründe des Ausbruchs der internationalen Finanzkrise diskutiert, wobei allgemein davon ausgegangen wird, dass sie ihren Ursprung im US-amerikanischen Immobiliensektor hat. Infolge einer intensiven Förderpolitik auf dem Immobilienmarkt, die im Jahr 1995 durch die Regierung Clinton ihren Anfang fand, wurden Kredite ohne ausreichende Sicherheiten vergeben. Dadurch kam es zu einer Ausweitung der Geldmenge durch die amerikanische Notenbank, was zum Anwachsen einer Spekulationsblase führte. Das Platzen dieser Blase führte im Jahr 2008 unter anderem zur Insolvenz der Investment Bank Lehman Brothers. Der Zusammenbruch dieses renommierten Instituts führte zu einer weltweiten Vertrauenskrise im Bankensektor, sodass es zu einem weitestgehenden Erliegen des Kreditgeschäfts kam. Die internationale Finanzkrise zählt zu den schwersten Wirtschafts- und Finanzkrisen der Nachkriegszeit. Durch eine massive Bereitstellung an öffentlichen Mitteln in den USA und Europa wuchs die gesellschaftliche Forderung und der politische Wille durch geeignete Maßnahmen dafür zu sorgen, damit eine derartige Krise in Zukunft vermieden wird. 3.2, Forderungen zur Ausgestaltung von Anreizsystemen: Beispielhaft werden in der Folge die Empfehlungen und Forderungen des Institute of International Finance, der EU-Kommission und des G-20 Gipfels dargestellt, die sich auf eine nachhaltige Ausgestaltung von Anreizsystemen beziehen. 3.2.1, Institute of International Finance: Das Institute of International Finance fordert, dass sich die Vergütung der Manager des Finanzsektors an der Risikoposition des Unternehmens sowie den Kapitalkosten orientiert. Die Struktur der Vergütung darf nicht so gestaltet sein, dass der Manager dazu verleitet wird ein Risiko einzugehen, dass das Risikoprofil des Unternehmens übersteigt. Aufgrund der erhöhten Unsicherheit im Finanzsektor schlägt das Institute of International Finance die Nutzung von variablen Vergütungskomponenten mit mehrjähriger Bemessungsgrundlage vor. Um Fehler bei der Berechnung der Vergütungshöhe im Nachhinein korrigieren zu können wird die Implementierung von Rückvergütungsklauseln vorgeschlagen, die in Verbindung mit einer Bonusbank verwendet werden. Ein weiterer Punkt ist die Erhöhung der Transparenz. Demnach sollen die genauen Vergütungsbestandteile sowie die Vergütungsstruktur für die Stakeholder transparent aufgeschlüsselt sein. 3.2.2, Kommission der Europäischen Gemeinschaften: Am 30.04.2009 veröffentlichte die EU-Kommission ihre Empfehlung zur Vergütungspolitik im Finanzdienstleistungssektor. Darin sollen Unternehmen des Finanzdienstleistungssektors eine risikoorientierte Vergütungsstrategie verfolgen, die keine übermäßigen Risiken eingeht. Für Mitarbeiter, deren Tätigkeit eine wesentliche Auswirkung auf das Risikoprofil des Unternehmens hat, sollen Anreize geschaffen werden, die sicherstellen, dass das Eingehen übermäßiger Risiken vermieden wird. Dazu sollen die persönlichen Zielsetzungen der Mitarbeiter, den langfristigen Interessen des Finanzinstitutes angepasst werden. Die EU-Kommission schlägt eine Bemessungsgrundlage zwischen drei und fünf Jahren vor. Dadurch soll sichergestellt werden, dass die leistungsabhängige Zahlung von Vergütungen über den Geschäftszyklus des Unternehmens gestreut ist. Eine Besonderheit ergibt sich aus dem Erwägungsgrund 15 der Empfehlung der EU-Kommission vom 30.04.2009. Demnach sollen Finanzinstitute die Möglichkeit besitzen, variable Vergütungsbestandteile zurückzufordern, die für Leistungen gezahlt wurden, deren Bewertung sich auf falsche Daten stützte. Eine solche Möglichkeit wird auch als Clawback-Klausel bezeichnet und in einem späteren Kapitel ausführlich diskutiert werden. 3.2.3, G-20 Gipfel: Am 25. September 2009 fand in Pittsburgh der G-20 Gipfel statt. Dabei wurde festgelegt, dass Bonuszahlungen für Mitarbeiter des Finanzsektors an die langfristige Wertsteigerung und nicht an das exzessive Eingehen von Risiken gekoppelt werden sollen. Zur Umsetzung dieser Forderung sollen garantierte Bonuszahlungen über mehrere Jahre vermieden und ein erheblicher Teil der variablen Vergütung zeitlich verzögert ausgezahlt werden. Diese variable Vergütung soll nur in Abhängigkeit des geschäftlichen Erfolgs und nur in Form von Aktien oder aktien-ähnlichen Papieren vergütet werden. Bei Vorständen und Mitarbeitern, die einen entscheidenden Einfluss auf die Risikoposition des Unternehmens haben soll die Vergütung Leistung und Risiko widerspiegeln. Um diese Vorgaben durchzusetzen, wurde auf dem G-20 Gipfel beschlossen, dass die nationalen Aufsichtsbehörden das Recht bekommen sollen, die Eigenkapitalanforderungen zu erhöhen, falls ein Unternehmen über keine solide Vergütungspolitik und Vergütungspraxis verfügt. Im Wesentlichen wird deutlich, dass die Forderungen der EU-Kommission mit den Beschlüssen des G 20- Gipfels konform gehen. 3.3, Zentrale Anforderungen nachhaltig gestalteter Anreizsysteme: Im bisherigen Verlauf wurden die Forderungen des Institute of International Finance, der EU-Kommission sowie des G-20 Gipfels dargestellt. Anhand dieser Forderungen können nun zentrale Anforderungen an die Gestaltung von Anreizsystemen herausgestellt werden, die dazu beitragen das nachhaltige Wirtschaften zu fördern. Die zentrale Forderung sämtlicher Institutionen ist die Ausrichtung der Vergütungsstruktur auf eine langfristige Wertsteigerung des Unternehmens. Dazu sollen Vergütungssysteme variabel gestaltet sein. Bei der Ausgestaltung solcher Vergütungssysteme soll darauf geachtet werden, dass sich die Bemessungsgrundlage über mehrere Jahre hinweg erstreckt. Nur dadurch wird sichergestellt, dass der Entscheider sein Handeln langfristig ausrichtet. Eine weitere, wichtige Forderung ist die Beteiligung des Mitarbeiters an einer negativen Geschäftsentwicklung, sowie eine Widerspiegelung des eingegangenen Risikos in der Vergütung. Dem entsprechend soll es möglich sein, Leistungen zu kürzen oder bereits gezahlte Leistungen zurückzufordern. Ein dritter, zentraler Punkt ist die Erhöhung der Transparenz bei der Vergütungspraxis. Den Stakeholdern soll es möglich sein zu erkennen, wie die Vergütung im Detail aufgebaut ist. Dies umfasst neben der Vergütungsart auch die Bemessungsgrundlage, sowie weiterführende Regelungen. Hierbei muss jedoch erwähnt werden, dass die Durchsetzung einer höheren Transparenz zu einem großen Teil vom Gesetzgeber abhängig ist, weil dieser detaillierte Veröffentlichungspflichten einführen muss. Deshalb wird dieser Punkt in der Folge nicht weiter verfolgt. Als Grundlage für den weiteren Verlauf der Arbeit wird ein Anreizsystem als nachhaltig bezeichnet, wenn es (1) an die langfristige Wertsteigerung des Unternehmens gekoppelt ist, (2) Vergütungskomponenten mit mehrjähriger Bemessungsgrundlage besitzt und (3) den Manager an einer positiven sowie negativen Geschäftsentwicklung beteiligt. Gemessen an diesen Kriterien können nachhaltige Anreizsysteme auch als wertorientierte Anreizsysteme bezeichnet werden. In der Folge wird dargestellt wie wertorientierte Anreizsysteme gestaltet sein können damit sie den Anforderungen nach Nachhaltigkeit gerecht werden.

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