Die herkömmliche Budgetierung stellt seit Beginn des 20. Jahrhunderts ein Hilfsmittel zur Planung und Steuerung von größeren Unternehmen dar. Ca. 90 - 99% der Unternehmen in Europa und in den USA arbeiten mit Hilfe der herkömmlichen Budgetierung. Ausprägung und Nutzung sind zwar sehr unterschiedlich, jedoch wurde in jüngster Vergangenheit zunehmend deutlich, dass sie unter den aktuellen Marktbedingungen als Steuerungsinstrument nicht mehr voll tauglich ist. Sie gilt als starr, bürokratisch, hemmend und darüber hinaus ohne ausgeprägte Bindung an individuelle strategische Unternehmensziele. Der alternative Beyond Budgeting Ansatz stellt die traditionelle Budgetierung vollständig in Frage. Das Modell sieht einen kompletten Verzicht der Budgetierung und die Umsetzung eines völlig neuen Managementmodells vor. Aber ist dieser Ansatz tatsächlich in der vielfältigen Unternehmenswelt auch umsetzbar oder nur ein weiteres theoretisches Modell? Und was verbirgt sich hinter Beyond Budgeting überhaupt?

Textprobe: Kapitel 3.3., Arten der Budgetierung: Welche Budgetarten gewählt werden sollten, ist von den jeweiligen, individuellen Gegebenheiten eines Unternehmens (beispielsweise dem Stand des Rechnungswesens oder der Struktur der vorhandenen Organisation), abhängig. Anhand von vielen Faktoren können Arten der Budgetierung verfeinert werden. 3.3.1., Bezugszeitraum: Die Unternehmensplanung bildet die Grundlage für eine Budgetierung. Der Planungszeitraum schafft somit das Grundgerüst für den Budgetierungszeitraum. Die Dauer des Planungshorizontes hängt vor allem davon ab, welche Rechte mit dem Budget vergeben werden. Bei Projekten mit verbundenen, umfangreichen Investitionen werden auch strategische Budgets mit einem Zeithorizont von mehr als einem Jahr erstellt. Allerdings ist dies eher eine Ausnahme, da bei strategischen Budgets mit einer längeren Laufzeit auch die Planungsunsicherheiten wachsen und eine tatsächliche Umsetzung und Erreichung von Budgets eher unwahrscheinlich wird. Die operative Budgetierung hat den größten Stellenwert und besitzt in der Regel einen Planungshorizont von einem Geschäftsjahr. 3.3.2., Art der Ermittlung: Bei der Ermittlungsart unterscheidet sich, ob Budgets aus einem vorangegangenen Planungszeitraum fortgeschrieben werden oder ob ein neues Budget erstellt wird. Die einfachste Form der Budgetermittlung ist die Art der Fortschreibungstechnik. Sie zählt zu den Budgetierungsverfahren, welche periodisch angewendet werden können. Bei dieser Art werden vorherige Budgetansätze fortgeschrieben. Als Grundlage können Ist-Werte der Vorperiode, der durchschnittliche Ist-Wert mehrerer Perioden oder der Soll-Wert der Vorperiode genutzt werden. Die als Grundlage genommenen Werte werden unter Berücksichtigung von relevanten Einflussgrößen korrigiert und fortgeschrieben. Relevante Einflussgrößen können beispielsweise Konjunktur- oder Inflationsdaten sein. Bei dieser Budgetierungsart wird kein neues Budget erstellt. Dies hat den entscheidenden Vorteil, dass die Erstellung deutlich einfacher und schneller möglich ist. Weiterhin werden weniger Kosten verursacht und Ressourcen geschont. Diese Budgetierungsart hat den entscheidenden Nachteil, dass bereits gemachte Fehler fortgeschrieben werden. Dadurch werden vorhandene Unwirtschaftlichkeiten und Ineffizienzen nicht identifiziert und weiterhin verursacht. Durch ein fortgeschriebenes Budget kann die Motivationswirkung auf Mitarbeiter langsam verloren gehen. Alternativ kann das Budget auch vollständig neu geplant werden. Bei dieser Ermittlungsart, auch Zero-Base Budgeting genannt, werden alle Budgetpositionen neu bestimmt. Durch Neuplanung können vorhandene Fehler und Ineffizienzen identifiziert und beseitigt werden. Darüber hinaus können durch eine völlige Neuerstellung ein Motivationsschub bei Mitarbeitern induziert und vorhandene Denkstrukturen aufgebrochen werden. 3.3.3., Flexibilität: Hinsichtlich der Flexibilität wird bei der Budgetierung in statische und flexible Budgets unterschieden. Bei statischen Budgets existieren fixe Ober- und Untergrenzen. Diese fixierten Grenzen verbleiben starr, unabhängig von der tatsächlichen Ausprägung aller Planungsvariablen. Bei statischen Budgets fällt die Liquiditätsplanung für ein Unternehmen deutlich einfacher aus, da keine Variablen einfließen. Nachteilig wirkt sich allerdings die Inflexibilität bei Konjunktur- oder Nachfrageänderungen aus. In der Praxis erfolgt die Verwendung von starren Budgets häufig innerhalb von Verwaltungen oder öffentlichen Einrichtungen, da diese relativ unabhängig vom Nachfrageverhalten oder Konjunktureinflüssen sind. Alternativ gibt es die Möglichkeit in Form von flexiblen Budgets. Diese orientieren sich an den tatsächlichen Ausprägungen aller Planungsvariablen und passen sich im Laufe eines Bezugszeitraumes kontinuierlich an. Bei flexiblen Budgets erfolgt beispielsweise eine Kopplung an einen oder mehrere Bezugsfaktoren als Planungsvariablen. Ändern sich die Variablen erfolgt eine entsprechende Anpassung des Budgets. So kann sich das Budget für eine Produktionseinheit bei erhöhter Nachfrage und damit einhergehender größerem Produktionsbedarf, an den tatsächlichen Bedarf und die Auslastung anpassen. Um flexible Budgets auch tatsächlich anwenden zu können, müssen Kosten mittels Teilkostenrechnung in fixe und variable Größen aufgeteilt werden. Nachteilig wirkt sich die große unterjährige Planungsunsicherheit aus. Weiterhin ist eine Vorgabe von sehr restriktiven Budgets zur Kostensenkung nur eingeschränkt möglich. 3.3.4., Vorgabegrößen: Üblicherweise werden als Vorgabegrößen innerhalb von Budgets Werte wie Gewinn, Deckungsbeitrag, Kosten aber auch Cashflows verwendet. Alternativ können auch Mengengrößen, wie beispielsweise Produktionsmengen genutzt und/oder Vorgaben für Betriebsmittel oder Personal getroffen werden. Welche Vorgaben genutzt werden, ist üblicherweise von deren Verfügbarkeit und vom Grad der Selbststeuerung abhängig. 3.3.5. Budgeteinheiten Von Budgeteinheiten spricht man in Bezug auf alle Bereiche und Stellen eines Unternehmens auf das sich das Budget bezieht. Die Gliederung eines Budgets kann sowohl vertikal als auch horizontal erfolgen. Im Falle der vertikalen Gliederung erfolgt die Aufteilung des Gesamtbudgets anhand der hierarchischen Ordnung des Systems und wird vom Gesamtbudget über Bereichbudgets bis zum Budget einer Kostenstelle verfeinert. Die horizontale Aufteilung erfolgt basierend auf Funktionen von Bereichen innerhalb eines Unternehmens, wie z.B. in Marketing, Verwaltung, Vertrieb, Produktion.

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