Das Buch beschäftigt sich mit den auftretenden Problemen und Missverständnissen, wenn Vorgesetzte und Mitarbeiter verschiedenen Kulturkreisen entstammen. Dabei wird zu Beginn ein kurzer Einblick über die aktuelle Führungs- und Managementforschung geliefert und die Diskussion des Kulturbegriffs aufgegriffen, um daraus eine Definition von Kultur abzuleiten. Unter Einbeziehung verschiedener Studien über Vorgesetzten/Mitarbeiter-Verhältnisse aus unterschiedlichen Kulturkreisen werden vor allem auch die Ergebnisse der GLOBE-Studie herangezogen, um Handlungsempfehlungen für interkulturelle Führungsbeziehungen abzuleiten und Verständnisbrücken zu erzeugen. Dabei liegt der Betrachtungsschwerpunkt im chinesisch-konfuzianisch geprägten Kulturbereich, dem heutigen China. Neben einem Einblick in die kulturellen und politischen Hintergründe der Volksrepublik China, wird auch auf die Beachtung und Einhaltung bekannter Traditionen (Wahrung des Gesichts, Indirekte Rede, Bescheidenheit) innerhalb der Führungsbeziehung hingewiesen. Es ergeben sich damit nicht nur allgemeine und spezifische Handlungsempfehlungen für Führungsbeziehungen, sondern es soll auch eine Sensibilität für die Stärke der kulturellen Einflüsse im Alltagsgeschäft erzeugt werden.

Kapitel 4.4.4, Individuelle Zuwendung und Konfuzianismus: Die Individuelle Zuwendung in der transformationalen Führung, bezieht sich auf das Verhältnis von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Dabei geht ein Vorgesetzter auf jeden einzelnen Mitarbeiter ein. Dazu gehört das Wissen um die Familie, genauso wie das Wissen um die Entwicklungsbedürfnisse des Mitarbeiters. Damit hat der Vorgesetzte die Möglichkeit, seine Mitarbeiter zu fördern, so dass ihnen Karrierewege offenstehen und sie ihre persönlichen Ziele erreichen können. Dabei sind diese Ziele so zu wählen, dass sie auch erreicht werden können und mit den Organisationszielen vereinbar sind. Es geht dabei nicht darum, jeden Mitarbeiter so genau zu kennen, dass der Vorgesetzte jeden einzelnen kontrollieren kann oder eine emotionale Abhängigkeit schafft, welche zu blindem Gehorsam führt (vgl. BASS/STEINDLMEIER 1999, S. 189). Durch die Zuwendung soll die Distanz überwunden werden, welche aufgrund der Organisationsstruktur herrschen kann. Diese Nähe dient wiederum dazu, Vertrauen aufzubauen und zu vertiefen. Wenn der Vorgesetzte `das zeigt, was er spricht´, damit also Authentizität zeigt, und für seine Mitarbeiter einsteht, kann darüber ebenso Arbeitszufriedenheit und Commitment erzeugt werden. Im chinesischen Kontext, liegt in der individuellen Hinwendung, scheinbar ein Konflikt mit der Ausprägung des Kollektivismus vor. Die Berücksichtigung einzelner Mitarbeiter oder das öffentliche Herausstellen von Einzelleistungen, würde auf die Betroffenen beschämend wirken. Sie sehen sich als Teil der Gruppe, weshalb Lob und Anerkennung in der Öffentlichkeit der gesamten Gruppe gebühren. Innerhalb der Gruppe gilt allerdings auch eine Hierarchie, welche bei der Verteilung von Ressourcen beachtet werden muss. Als Ressourcen gelten dabei Mitsprache am Arbeitsplatz, Aufmerksamkeit des Vorgesetzten, finanzielle Zusatzleistungen oder Fördermaßnahmen und Mitverantwortung. Diese gruppeninterne Hierarchie wurde von KIM et al. (2004) bei der Beschreibung des vertikalen Kollektivismus aufgegriffen. Eine Missachtung dieser internen Rangordnung, würde dazu führen, dass die Legitimation des Führenden bezweifelt würde, was einen Verlust an Autorität bewirkt. Belobigungen, sollten deshalb in der hierarchischen Stufe nicht hierarchieübergreifend verkündet werden, sondern, schrittweise von Rang zu Rang, durchgereicht werden. Damit wird das hierarchische Gefüge insgesamt gefestigt. Diese Festigkeit schafft eine Ordnung, die den Mitarbeitern als Orientierungssystem dient. Es werden damit Rollenkonflikte vermieden und soziale Harmonie erzeugt. Die individuelle Hinwendung sollte sich deshalb nicht auf die Aufgabe beziehen, sondern dazu dienen, die Beziehung auf zwischenmenschlicher Ebene zu definieren. Denn damit wird u.a. auch erreicht, dass die eigene Position gesichert wird und Vertrauen aufgebaut wird. Der Aufbau eines Beziehungsnetzwerkes in diesem Kontext, erscheint elementar und wird im chinesischen mit dem Wort GUANXI beschrieben. Auf die Wichtigkeit der Beziehungspflege, gingen BUCKLEY et al. (2006) in ihrer Übersichtsarbeit über den Wissenstransfer in Joint Ventures in die VRC ein. Eine intensive Beziehungspflege diente neben dem Vertrauensaufbau vor allem der Reduktion von Unsicherheiten und Transaktionskosten. Als indirekte Methode Mitarbeiter zu belohnen, wurde von ihnen beispielhaft die gängige Praxis des Unternehmens ALCATEL herangeführt. So wurden verdiente Mitarbeiter offiziell zu kurzen Weiterbildungsmaßnahmen in das Stammhaus nach Belgien geschickt, während diese Maßnahmen, aufgrund ihres intensiven Betreuungsprogramms, eher touristischen Charakter hatten. Auf die Notwendigkeit und Struktur des Beziehungsnetzwerkes GUANXI soll weiter unten intensiver eingegangen werden. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass, unter Beachtung kollektivistischer Strukturen und der Kenntnis um das Selbstkonzept chinesischer Mitarbeiter, der Einsatz dieses Elementes der transformationalen Führung möglich ist. Zuwendung in der Arbeitsbeziehung sollte dabei allerdings auf eine indirekte Art geschehen. So kann ein finanzieller Bonus ohne direkte Erwähnung, mit dem nächsten Lohn ausgezahlt werden. Fördermaßnahmen können als betriebsnotwendige Weiterbildungsmaßnahmen angeordnet werden. Zusammenfassung: Die insgesamt, teilweise hohe Übereinstimmung, mit dem Konfuzianismus stellt günstige Eingangsvoraussetzungen für die Anwendung transformationaler Führung im chinesischen Kontext dar. Dennoch kann diese westliche Managementtechnik nicht unreflektiert in diesen Kulturkreis übertragen werden. Die Ausprägung der Machtdistanz und das Hierarchiebewusstsein, wirken sich nicht nur einseitig auf die Führungssituation aus. Auch ein Vorgesetzter muss darauf bedacht sein, seinen Status zu rechtfertigen und zu bestätigen, weil sonst Zweifel an seiner Legitimität ausgelöst werden. Demnach gehören Maßnahmen, zur Sicherung des eigenen Status, in den Führungsprozess in diesem kulturellen Kontext. Maßnahmen dieser Art, wurden unter der Führungsdimension Self-Protective in der GLOBE-Studie untersucht. Darunter wurden Eigenschaften wie Egoismus, Statusbewusstsein und die Wahrung des `Gesichts´ subsumiert. Diese Eigenschaften werden in den asiatischen Clustern zum Teil positiv bewertet oder neutral bewertet, während diese Eigenschaften in den westlichen Clustern, als negativ bewertet werden. Im Ergebnis zeigte sich, dass die Cluster der asiatischen Staaten, deutlich höhere Werte in der Ausprägung dieser Führungsdimension aufwiesen, was auf eine höhere Akzeptanz dieses Verhaltens schließen lässt. Diese Staaten zeigten ebenso höhere Werte beim Machtdistanzindex, was den Schluss nahelegt, dass Statusbewusstsein kein einseitiges Konzept ist, sondern von Mitarbeitern auch eingefordert wird. Richtet man die Führung auf die Gruppe aus und bezieht die konfuzianischen Tugenden in das Vorgesetztenverhalten mit ein, so kann transformationale Führung eingesetzt werden. Das zugrunde liegende Wertgerüst muss allerdings erkennbar verfeinert werden. Wie oben beschrieben, unterscheiden sich die Vorstellungen von Unternehmenserfolg und sozialer Verpflichtung im chinesischen Kontext von westlichen Vorstellungen. Unternehmen, die im chinesischen Markt erfolgreich sind, zeigen die Berücksichtigung dieser sozialen Pflichten. Beispielhaft kann die VOLKSWAGEN AG (VW) aus Wolfsburg genannt werden, welcher sich seit über 20 Jahren erfolgreich in der VRC engagiert. Im Strategie- und Nachhaltigkeitsbericht, Global-Kompakt (2002), wird explizit auf das soziale Engagement in China eingegangen. Darin enthalten sind Berichte über die Bereitstellung von Fördermitteln zur Erforschung der Panda-Bären, die Patenschaft des Aufsichtsrates mit Panda-Nachwuchs und ein Abkommen mit der chinesischen Regierung über Umweltschutzmaßnahmen. Der Panda-Bär ist ein chinesisches Nationalsymbol und vertritt damit die Werte des Gastlandes. Die Umweltschutzmaßnahmen hingegen entstammen Unternehmenszielen der westlichen Welt. Dieses Beispiel zeigt eine erfolgreiche Symbiose von Unternehmenszielen.

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Alexander Gruchmann, Jahrgang 1973, geboren in Bad Harzburg, Niedersachsen. Nach dem Abitur am Wirtschaftsgymnasium in Goslar Verpflichtung für 12 Jahre als Zeitsoldat bei der Bundeswehr in der Laufbahn der Unteroffiziere. Verwendung als Teileinheitsführer mit Führungs- und Ausbildungsverantwortung, sowie Teilnahme an Auslandeinsätzen der Bundeswehr. Anschließend Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Ernst-Moritz-Arndt Universität Greifswald, Mecklenburg-Vorpommern. Berufliche Interessen: Kennzahlenbasierte Personalführungs- und beurteilungssysteme. Private Interessen: Sport, Triathlon, Gitarre und Gesang.