Dieses Buch hat das Ziel einen Beitrag zur Bewertung strategisch relevanter Lieferanten in China zu leisten. China ist eine der am schnellsten wachsenden Wirtschaftsräume unserer Erde. Zusätzlich müssen Unternehmen in Zeiten der Globalisierung, ihr Überleben mit einem ausdifferenzierten Leistungsangebot bei erhöhtem Kostendruck sichern. Die Erschließung von Wettbewerbsvorteilen forciert die effektive Verknüpfung von Kernkompetenzen über die gesamte Supply Chain hinweg, zeitgleich steigen die Komplexität und die strategische Relevanz der Beschaffung. Tiefer greifende und gegenseitig abhängige Faktoren erfordern weiterentwickelte Ansätze für die Beschreibung und Bewertung von Beschaffungsvorgängen. Basierend auf den Wirtschaftstheorien Resourced-based-View und Market-Based-View, wird ein dynamisches, mehrkriterielles Bewertungsverfahren erstellt und in der Praxis erprobt. In diesem Buch wird die Entwicklung eines Bewertungstools vorgestellt, für welches ein neuartiger Ansatz, ausgehend von der Grenze des Beschaffungssystems, aufgegriffen wird. Die Verarbeitung der Bewertungskriterien und der Einflussfaktoren erfolgt mit dem Fuzzy-Analytical-Hierarchy-Process. Anstatt der Verwendung expliziter Werte wird eine Erweiterung des Verfahrens mit unscharfen Fuzzy-Mengen vorgenommen. Somit ist es möglich, Beschaffungsvorhaben deduziert zu analysieren und gleichzeitig die Validität des Aussagegehalts zu sichern.

Textprobe: Kapitel 2.2.3, Lieferantenbewertung innerhalb des Lieferantenmanagements: Innerhalb des gesamten Beschaffungsprozess bildet das LM einen Schwerpunkt. Das LM umfasst die Prozessschritte Lieferantenvorauswahl, Lieferantenanalyse und Steuerung der Lieferantenbeziehung. Für die Ausgestaltung der einzelnen Elemente des LMs können die von GLANTSCHNIG angeführten Determinanten zur konzeptionellen Entwicklung eines Lieferantenbewertungssystems herangezogen werden: Beschaffungsobjektmerkmale, Beschaffungsstrategien, Nachfrage- und Angebotsstruktur, Bewertungsmotiv. Mit den Beschaffungsobjektmerkmalen wird die Beschaffungsobjektstruktur analysiert mit dem Ziel diese in maximal homogene Gruppen zu klassifizieren. Strategisch komplexe Materialen erfordern eine andere Lieferantenanalyse als geringwertige und standardisierte. Die Beschaffungsstrategien werden durch fünf Faktoren festgelegt. Diese sind Anzahl der Bezugsquellen (Single-Sourcing, Dual-Sourcing, Multiple-Sourcing), Leistungsumfang (z.B. Unit-Sourcing, Modular-Sourcing), Geographischer Ort der Bezugsquellen (z.B. Local-Sourcing, Global-Sourcing), Ort der Leistungserbringung (z.B. External-Sourcing, Internal-Sourcing) und Bereitstellung der Materialien (z.B. Just-in-Time, Vorratshaltung). Die Nachfrage und Angebotsstruktur weisen auf die Marktmacht des beschaffenden und des zuliefernden Unternehmen hin. Unterschieden werden Käufer- bzw. ein Verkäufermarkt, sowie eine paritätische Machtverteilung. Das Bewertungsmotiv setzt sich aus den vier unterschiedlichen Fällen zusammen die aus der Kombination von bekannten, bzw. neuem Beschaffungsobjekt und bekanntem, bzw. neuem Lieferanten definiert werden können. Genauer sind Routinebeschaffung, Sortimentswechsel, Lieferantenwechsel und Neuprodukteinführung zu unterscheiden. Die Ausprägung der Determinanten führt zu unterschiedlichen Kaufsituationen und nimmt damit Einfluss auf die Ausgestaltung die Prozesse innerhalb des LMs. Die Lieferantenvorauswahl umfasst die Schritte Lieferantenidentifikation und Lieferanteneingrenzung. Anhand primärer Quellen, wie z.B. Messen oder Kontakten zu Verkäufern sowie sekundärer Quellen, wie z.B. Fachpublikationen und Datenbanken sind zunächst die Lieferanten zu identifizieren. Angestrebt wird eine ganzheitliche Bestandsaufnahme, die im Rahmen der Lieferanteneingrenzung auf ein sinnvolles Maß für die Lieferantenanalyse eingeschränkt wird. Grundsätzlich stehen die Anzahl potentieller Lieferanten und der Informationsbedarf je Lieferant in einem negativen Verhältnis zueinander. Um den Gesamtinformationsbestand beherrschbar zu gestalten ist es daher notwendig, mit dem Einholen detaillierterer Informationen sukzessive die Anzahl der Lieferanten zu reduzieren. Die Eingrenzung selbst kann anhand einer Selbstauskunft der Lieferanten, Zertifikaten oder vorher definierter K.O.-Kriterien erfolgen. Ist der potentielle Kreis der Lieferanten auf ein fruchtbares Maß reduziert worden, folgt die detailliertere Lieferantenbewertung und -analyse. Innerhalb der Analyse werden alle Informationen potentieller Lieferanten aufbereitet und für die endgültige Bewertung in die entsprechende Darstellung gebracht. Dabei kann im Bedarfsfall für die anwendungsgerechte Sicherstellung des Informationsbestands zusätzlich auf Audits zurückgegriffen werden. Durch eine direkte systematische Untersuchung vor Ort wird die Leistungsfähigkeit über die Ebene eines reinen Informationsaustausches hinaus erfasst.

• Lieferantenbewertung

• China

• Fuzzy Analytical Hierarchy Process

• Resourced Based view

• Market Based View

• Systemgrenze

• Excel-Tool

Claudius Centner, Jahrgang 1983, legte das Studium der Wirtschaftsingenieurwissenschaften an der TU-Darmstadt ab. Bereits seit der Anfangszeit seines Studiums weist er ein hohes Interesse für den chinesischen Wirtschaftsraum auf. In mehreren Studienaufenthalten und mit der Tätigkeit als Projektmanager für ein in China expandierendes Unternehmen entwickelte er eine immer größere Faszination für diese Volksrepublik und erweiterte seine Expertise für diesen Wirtschaftsraum. In über zwei Jahren vor Ort baute er unter anderem ein kleines lokales Team auf und lernte in landesweite Aktivitäten, auch außerhalb der bekannten chinesischen Metropolen, das Land und die Kultur von unterschiedlichen Seiten kennen. Die dabei gesammelten Erfahrungen haben in das vorliegende Buch umfänglich Eingang gefunden.