Das Buch Wenn Unternehmen auswandern – Die professionelle Suche nach einem geeigneten Zielland und einem passenden Joint Venture Partner setzt sich aus den beiden Abschlussarbeiten der Autoren Johannes Zoller und Nicolas Marmann zusammen, die beide im Bereich des internationalen und interkulturellen Projektmanagements schrieben und mit diesen Werken ihr Studium im Februar 2017 abschlossen. Im ersten Teil, erstellt von Herrn Zoller, hergeleitet aus der Tatsache, dass Projekte immer internationaler und immer wichtiger für den Unternehmenserfolg werden, wird die Entwicklung eines National Project Performance Potential Index (NP3I) beschrieben. Gerade für mittelständische Unternehmen, die oftmals kein starkes PMO oder vergleichbare Methodenexperten im Back-Office haben, ist es zunehmend ein kritischer Erfolgsfaktor, sich bei der Auswahl der Zielregionen schnell und sicher für bestimmte Projekte entscheiden zu können. Ein National Project Performance Potential Index (NP3I) soll für verschiedene Länder und/oder Regionen erfassen, wie begünstigend oder auch verhindernd die Randbedingungen für ein professionelles Projektmanagement und erfolgreiche Projekte sind. Im zweiten Teil, erstellt von Herrn Marmann, wird der Weg eines mittelständischen Unternehmens – der Antech Gütling Gruppe – von der Planung bis hin zur Eröffnung eines Joint Ventures in einem innovativen Industriepark mit angeschlossener Vermittlungsplattform in China übersichtlich dargestellt und anhand der eigens gemachten Erfahrungen bewertet. Neben wichtigen Tipps für die Grundstruktur und die Verhandlungen mit dem Joint Venture Partner bietet dieses Buch einen persönlichen Einblick in die einzelnen Schritte der Planung bis hin zur zeremoniellen Eröffnung. Diese praxisnahen Erfahrungen, verdichtet in diesem Buch, sollen vor allem Unternehmern einen Einblick in mögliche Aspekte einer Joint Venture Eröffnung in China ermöglichen. Wir hoffen, Sie mit diesem Buch praxisnah im Bereich des internationalen und interkulturellen Projektmanagements unterstützen zu können.

Textprobe: Kapitel 5.1 Projektarten: In diesem Kapitel werden unterschiedliche Projektarten aufgezeigt. Die Unterteilung in Projektarten ist für die Projekttypenspezifische Erstellung des Indexes von großer Bedeutung. Nur so wird gewährleistet, dass die passenden Dimensionen mit einer möglichst genauen Gewichtung in den Index einfließen. Zusätzlich wird so garantiert, dass jedes Land auch seine wesenhaften Stärken im National Project Performance Potential Index (NP3I) widerspiegeln kann. Dieses Kriterium führt wiederum zu einer möglichst hohen Akzeptanz bei den Stakeholdern, was ein unumstößliches Ziel bei der Entwicklung eines solchen Indexes sein muss. Projekte können mit Hilfe von Projektarten klassifiziert werden. Projekte der gleichen Projektart weisen einen vergleichbaren Projektcharakter auf mit oftmals ähnlichen Herausforderungen, Arbeitsweisen, Risiken und Chancen (Wagner, et al., 2009, p. 34). Diese Projektarten können mit der Hilfe von Dimensionen zusammengefasst werden. Mithilfe folgender Dimensionen wird eine Gruppierung möglich: Projektauftraggeber, Business Value, Projektinhalt, Relative Neuartigkeit, Komplexität, Projektorganisation und Projektsteuerung. In den nachfolgenden Tabellen werden die genannten Dimensionen mit einer Leitfrage, sowie mit möglichen Projektarten in Verbindung gebracht. Nachfolgend wird jede Dimension und deren Projektarten kurz skizziert […]. Bei externen Projekten gehört der Auftraggeber nicht zum beauftragten Unternehmen, wohingegen bei internen Projekten der Auftraggeber und die Projektleitung zum gleichen Unternehmen gehören. Dieser Unterschied hat in der Regel große Auswirkungen auf die gesamte Projektdurchführung. So wird bei internen Projekten normalerweise nur ein interner Projektleiter beauftragt, indessen wird bei externen Projekten oftmals auf Auftragnehmer Seite (Projektleitung) und auf Auftraggeber Seite (Projektleiter des Kunden) eine Projektleitung eingerichtet. Neben rechtlichen Aspekten hat dies vor allem Auswirkungen auf die Kommunikation, da alle Beteiligten auch in unterschiedlichen Ländern und sogar Zeitzonen ansässig sein können (Wagner, et al., 2009, p. 35) […]. Mit der Unterteilung in ein strategisches bzw. taktisches Projekt sind nicht die definierten Ziele des Projektes gemeint. Vielmehr wird auf den Business Case eines Projektes eingegangen, so kann ein Projekt mittel- bis langfristige Ziele verfolgen (strategisches Projekt) oder aber kurz- bis mittelfristige Ziele anstreben (taktisches Projekt) (Wagner, et al., 2009, p. 35) […]. Bei der Unterteilung nach dem Projektinhalt wird in der Regel in drei Projektarten unterschieden: Investitionsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte und Organisationsprojekte. Investitionsprojekte beschäftigen sich mit dem Bau oder der Beschaffung. Beispiele hierfür wären der Bau oder die Beschaffung von Gebäuden oder Großmaschinen. Typische Branchen für Investitionsprojekte sind die des Maschinen- und Anlagenbaus sowie der Bauwirtschaft. Forschungs- und Entwicklungsprojekte beschäftigen sich weitestgehend mit der Entwicklung von Wissen, Konzepten und Produkten. Beispielhafte Branchen sind die Informationstechnik und die Auftragsforschung (z.B. Forschungsinstitute). Organisationsprojekte beschäftigen sich mit der Verbesserung bzw. Entwicklung der Leistungsfähigkeit und Wirksamkeit einer Organisation [...] (z.B. Reorganisation der Aufbaustruktur des Unternehmens, Einführung eines ERP Systems, Verbesserung der Mitarbeiter-und / oder Kundenzufriedenheit, Qualifizierung) [...] (Wagner, et al., 2009, p. 36). Typische Branchen sind unter anderem der Bildungsbereich, die Unternehmensberatung sowie Messen und Ausstellungen […]. Um bewerten zu können, ob ein Projekt neu ist, muss im Vorwege der Bezugspunkt klar definiert sein. So kann eine Sache für eine Person komplett neu sein, wo eine andere Person diese für alt hält. Diese Besonderheit von neuartig soll mit dem Begriff relativer Neuartigkeit beschrieben werden. Innovationsprojekte kann man dabei in zwei Bereiche einteilen zweckinduzierte Innovationsprojekte und mittelinduzierte Innovationsprojekte Dabei geht ersteres von bekannten Zwecken (z.B. Marktbedürfnissen, Kundenanfragen) aus, um diese mit der Hilfe von neuen Technologien besser zu erfüllen. Zweckinduzierte Innovationsprojekte sind der Normalfall für industrielle Forschung und Entwicklung. Mittelinduzierte Innovationsprojekte nutzen bekannte Technologien und Mittel, um neue Zwecke für diese zu suchen. Bei Fachprojekten sind die zur Verfügung stehenden Technologien und Mittel relativ gut bekannt. Routineprojekte sind Projekte, welche sich wiederholen, was wiederum bedeutet, dass der Grad der Erfahrung deutlich höher ist (Wagner, et al., 2009, pp. 37-38) […]. Unterschieden werden kann in eine hohe bzw. eine niedrige sozial-kommunikative Komplexität. Zusätzlich wird differenziert zwischen einer hohen oder niedrigen fachlich-inhaltlichen Komplexität. Von einer hohem fachlich-inhaltlichen Komplexität spricht man dann, wenn man den Projektinhalt nur schwer abgrenzen kann, der Projektumfang groß und die Frage der Lösungsoptionen zu Projektbeginn noch offen ist. Eine hohe sozial-kommunikative Komplexität hat ein Projekt, wenn das Projektteam aus vielen und wechselnden Projektmitgliedern besteht und die Anzahl der Stakeholder hoch ist (Wagner, et al., 2009, p. 38) […]. Bei der Projektorganisation geht es darum festzustellen, was für Befugnisse der Projektleiter innerhalb des Projektes hat. Diese Dimension wurde der Vollständigkeit halber mit aufgenommen, ist aber für die Erstellung eines National Project Performance Potential Index (NP3I) eher nebensächlich und wird deshalb nicht näher erläutert […]. Bei Betrachtung der Projektsteuerung unterscheidet man in zwei Projektarten, nämlich ein technokratisches Projekt oder ein agiles Projekt . Dabei setzten beide Arten auf unterschiedliche Schwerpunkte. So handelt es sich bei einer eher standardisierten Prozesskoordination um ein technokratisches Projekt und bei einer einzelfallorientierten Prozesskoordination um ein agiles Projekt . Bei beiden Projektarten braucht es einen bestimmten Mitarbeitertypen. So muss bei einem technokratischen Projekt ein Plan kontinuierlich abgearbeitet werden, wohingegen beim agilen Projekt auch schnell Entscheidungen getroffen werden müssen (Wagner, et al., 2009, p. 41) […]. 5.3 Joint Venture Eröffnung in der Metal Eco City: Einen einheitlichen Ablauf einer Joint Venture Eröffnung in der MEC gibt es nicht. Die MEC verfolgt das Geschäftsmodell einer individuellen Beratung (de Vries, 2017). Die MEC sieht sich als ganzheitlichen Dienstleister und unterstützt die Unternehmer indem sie den Kontakt zu chinesischen Kooperationspartnern herstellen, die Gesprächstermine organisieren und zu den Terminen ihre Dolmetscher zur Verfügung stellen. Die Mitarbeiter der MEC sind in diesem Falle nicht nur Dolmetscher, sondern auch Organisatoren, Berater und Kulturexperten und unterstützen durch die übergreifende Erfahrung die Gespräche zwischen möglichen Kooperationspartnern. Im Regelfall agiert hier ein Team aus zwei Mitarbeitern der MEC, welche die deutsche und chinesische Seite betreuen und dadurch die Brücke zu den Verhandlungen bilden. Diese deutsch-chinesische Personalstruktur der ZMG GmbH ist in dieser Form einzigartig und fördert so individuell und interkulturell den Einstieg eines Unternehmens in den chinesischen Markt über den Industriepark. Bei anfallenden Rechts- oder Steuerfragen kann ein Rechts- oder Steuerexperte der MEC zu den Verhandlungen hinzugezogen werden. Die MEC unterstützt Unternehmer bei der Selbstpräsentation in der MEC, indem sie eine eigene Präsentations- und Ausstellungsfläche und den zugehörigen Sekretariatsservice neben einer chinesischen Unternehmensadresse zur Verfügung stellt. Für diesen Service fallen im ersten Jahr keine Mietzahlungen an, jedoch wird eine Einrichtungsgebühr verlangt, der Unternehmer wird MEC-Mitglied. Weitere Preise wurden nicht genannt. Zudem kann ein MEC Mitglied auf die Erfahrungen und das Kontaktenetzwerk des Verbandes zugreifen (de Vries, 2017). Auf das Kontaktenetzwerk können Teilnehmer beispielsweise über die jährlich stattfindende Mittelstandskonferenz zugreifen. Auch die Organisation und Durchführung von Unternehmerreisen bietet die MEC an, um den Mitgliedern gegenseitig die Unternehmen vor Ort vorstellen zu können (de Vries, 2017). Die häufigsten Probleme der Partnerwahl sieht Herr de Vries in den unterschiedlichen Erwartungshaltungen, bezüglich Qualität, Leistung, Verbindlichkeit, Projektfinanzierung und –umsetzung, aber auch bei Übersetzungsfehlern und Verständigungsproblemen. Um die Unterschiede in den Erwartungshaltungen zu nivellieren, Übersetzungsfehler zu reduzieren und die Verständigungsprobleme zu beseitigen, setzt die MEC auf das Tandemsystem ihrer Projektmanager (de Vries, 2017). Die Projektmanager bereiten die Unternehmen vor, indem Softskills für Gesprächsführung und Präsentationsgestaltung vermittelt werden, um kulturelle Unterschiede im Vorfeld zu reduzieren. Kommt es zu Verhandlungen, unterstützen die Projektmanager mit Moderation. Nach den Gesprächen unterstützen die Projektmanager unter anderem bei der Erstellung der MoU-Templates (de Vries, 2017). Ganz entscheidend für den Erfolg von Joint Ventures sind die Faktoren Kommunikation und Vertrauen (de Vries, 2017). Der Erfolgsfaktor Vertrauen zeigt hier erneut die Wichtigkeit einer guten persönlichen Beziehung zu einem chinesischen Geschäftspartner, die die MEC durch die kulturelle Unterstützung ermöglicht und fördert. Die MEC kann mit ihrer individuellen Unterstützung den Einstieg in den chinesischen Markt für KMU unterstützen, jedoch muss auch der Unternehmer gewillt sein, Neues kennenzulernen und genügend Geduld für die Verhandlung mitzubringen. Für den Einstieg eines KMU in den chinesischen Markt über einen Industriepark kann das Unternehmen sich am folgenden Vorgehensmodell orientieren.

• Internationales Projektmanagement

• Interkulturelles Projektmanagement

• Indexbildung

• Spezifische Projekte

• Ausland

• National Project Performance Potential Index

• Antech Gütling

• China

• Industriepark

Die beiden Autoren Johannes Zoller (geb. 1993) und Nicolas Marmann (geb. 1994) lernten sich zu Beginn ihres Studiums kennen und absolvierten ihr Bachelorstudium im Studiengang Management und Technik an der Fachhochschule Westküste in Heide. Aktuell lebt Johannes Zoller in Hamburg und begann vor kurzem sein duales Masterstudium an der dortigen Nordakademie. Nicolas Marmann lebt zurzeit in Ravensburg und studiert Master of Business Engineering berufsbegleitend an der Steinbeis Hochschule Berlin. In ihrem Studium konnten die beiden Autoren während gemeinsamer Studienprojekte eng miteinander zusammenarbeiten und sich gegenseitig unterstützen. Projektmanagement stand hierbei wiederholt im Fokus der beiden Absolventen. Abschlussarbeiten in gleichen Themengebieten unterstreichen die Zusammenarbeit und die gemeinsamen akademischen sowie auch beruflichen Interessen. In ihrem ersten Buch fassen die Autoren ihre zuvor erstellten Bachelorabschlussarbeiten überarbeitet und verdichtet zusammen. Dieses Buch bietet Unternehmern ein Hilfsmittel zur Erreichung eigener internationaler Projektmanagementziele – speziell bei Zusammenarbeit zweier Unternehmen aus verschiedenen Ländern –, welche zudem durch praktische Beispiele veranschaulicht werden.