Viele größere deutsche Städte beherbergen Profisportvereine unterschiedlichster Disziplinen, welche sich allerdings gegenseitig oft als direkte Konkurrenten um die lokale Zuschauergunst und um Marktanteile sehen. Während branchenübergreifende Unternehmenskooperationen unterschiedlichster Intensität und Dauer in der freien Wirtschaft keine Besonderheit mehr darstellen, gilt dies für Kooperationen von Profisportvereinen nur bedingt. Im Profisport sind Kooperationen innerhalb derselben Sportart die Regel, strategische Kooperationen zwischen Vereinen verschiedener Sportarten eher die Ausnahme. Dabei würde eine verdeckte oder offene interdisziplinäre Kooperation mit anderen lokal ansässigen Sportvereinen eine gute Möglichkeit bieten, schwer zu erreichende Potenziale zu heben: Es könnten beispielsweise neue Zielgruppen erschlossen, die Bekanntheit der eigenen Marke gesteigert oder Zusatzerlöse bei Merchandising- oder Ticketing-Prozessen realisiert werden. Die vorliegende Studie zeigt anhand von Beispielen aus Wirtschaft und Profisport, inwieweit Kooperationen zwischen Profisportvereinen gleicher oder unterschiedlicher Sportarten einen Mehrwert für die beteiligten Vereine bieten können.

Textprobe: Kapitel 2.7 Chancen und Risiken von Kooperationen: Generell ist es das Bestreben eines Unternehmens, seine Gewinne langfristig zu maximieren und somit seine Existenz im Wettbewerb zu sichern. Diese Aussage gilt in gleichem Maße für Vereine im Bereich des Leistungs- bzw. Profisports. Wenn ein Unternehmen oder Verein also eine Kooperation eingeht, so steht die strategische Annahme dahinter, dass eigene Ziele auf diese Art besser erreicht werden können als durch den Einsatz alternativer, herkömmlicher Maßnahmen. Jäckel schreibt dazu: Das grundsätzliche Anliegen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit ist, individuelle Ziele der Einzelunternehmung durch kooperative Aufgabenerfüllung im Verbund besser als im Falle der Konzentration oder des isolierten Vorgehens am Markt zu erreichen. Der Erfolg einer Kooperation bemisst sich für die teilnehmenden Unternehmen in der Regel daran, wie hilfreich selbige für die Realisierung der eigenen Ziele war. Daher kann man festhalten, dass das Eingehen einer kooperativen Partnerschaft ein interessantes Instrument für das einzelne Unternehmen ist, um seine eigenen Ziele zu verfolgen. Wie in folgendem Kapitel 2.7.1. gezeigt wird, ist das Stärken von Synergieeffekten eines der Hauptziele, welche Unternehmen mit dem Eingehen von Kooperationen erreichen wollen und gleichzeitig zentraler Punkt der vorliegenden Arbeit. Weitere Ziele und Erklärungsversuche werden in der Literatur umfassend diskutiert, in dieser Arbeit aber aufgrund der Umfangbeschränkung vernachlässigt. Dass Kooperationen natürlich nicht nur Chancen und Mehrwert für die beteiligten Partner bereithalten, sondern bei mangelhafter Vorbereitung und Planung oder unsachgemäßer Durchführung durchaus auch ernstzunehmende Risiken und Nachteile bereithalten, soll in Kapitel 2.7.2. besprochen werden. Zunächst soll aber kurz auf den interessanten und gut gegliederten Ansatz zur Erläuterung und Systematisierung der Ziele von Kooperationen durch Ebert eingegangen werden, welcher grundsätzliche Ziele von kooperativem Verhalten aufzeigt sowie Erklärungsansätze für das Entstehen von Kooperationen gibt. 2.7.1 Synergieeffekte als Hauptziel von Kooperationen: Bei Ebert wird die Masse der existierenden (Kooperations-) Ziele konsequent auf das dieser Arbeit ihren Titel gebende Ziel Synergieeffekte erreichen reduziert. Der Begriff Synergie stammt aus dem Griechischen und wird als das Zusammenwirken verschiedener Kräfte zu einer Gesamtleistung definiert. Ebert schlägt nun eine Synergiedefinition vor, bei welcher mit der Synergienutzung eine Effizienz- und/oder Effektivitätsverbesserung verbunden ist. Dadurch sollen möglichst alle synergierelevanten Faktoren einer Unternehmenskooperation erfasst werden: Unter einer Synergie werden alle erfolgswirksamen Wertänderungen subsumiert, die kostenbezogen und/oder wirkungs- bzw. leistungsbezogen durch einen Unternehmenszusammenschluss generiert werden oder werden sollen . Synergieeffekte treten dann auf, wenn durch das Zusammenwirken oder die Kombination von Faktoren ein anderer Effekt erzielt wird, als es der Summe der getrennten, voneinander unabhängigen Einzelwirkungen entspricht. Als Beispiel hierzu kann man die Entstehung von Gewinn anführen: Gewinn kann als die Differenz aus erzielten Erlösen und den dabei entstandenen Kosten definiert werden. Daher lässt sich eine Gewinnsteigerung durch Kostenreduktion und/ oder Erlössteigerung erreichen. Laut Porter sind beide Hebel ursächlich für Wettbewerbsvorteile und somit Merkmal eines im Vergleich zur Konkurrenz überlegenen Angebotes. Sobald einer dieser Hebel (oder aber beide) bei der gemeinschaftlichen Durchführung von Maßnahmen innerhalb von Kooperationen auf, ist dies in der Regel ein Indiz für die Existenz von Synergien zwischen beiden Unternehmen. Synergien äußern sich durch einen verminderten Ressourceneinsatz bei gegebenem Output. Albers hat diese Überlegungen zusammengefasst und mit Hilfe einer Formel verdeutlicht: Er betrachtet zwei beliebige Unternehmen U1 und U2, welche mit den eingesetzten Produktionsfaktoren ein Ergebnis R U1 und R U2 erzielen. Durch eine Kooperation soll als Ergebnis aus den gemeinsamen Aktivitäten Rges entstehen. R U1 + R U2 ? Rges. U1, U2 = Unternehmen, R = Ergebnis. Rges kann dabei in seiner Größe stark variieren und daher größer oder aber auch kleiner sein als die Summe der jeweiligen Einzelergebnisse der Unternehmen. R U1 + R U2 > Rges ? positive Synergie. R U1 + R U2 < Rges ? negative Synergie. Ist Rges nun größer als die Summe der Einzelwirkungen, spricht man von positiven Synergien, im Falle eines kleineren Ergebnisses von negativen Synergien. Der positive oder negative Gesamteffekt setzt sich letztlich aus einem besseren oder schlechteren Verhältnis von Ergebnis und Einsatz zusammen. Tröndle führt die erzielbaren positiven Synergieeffekte bei Kooperationen auf folgende Faktoren zurück: 1. Unterlassung von Aktivitäten, die sich aufgrund des zwischen den Unternehmen herrschenden Wettbewerbs neutralisierten und somit nicht mehr notwendig sind. 2. Unterlassung von Aktivitäten, die vorher in allen kooperierenden Unternehmen durchgeführt wurden, nun aber aufgrund der Kooperation nur noch an einer Stelle notwendig sind. 3. Bessere Ausnutzung bestimmter, vorhandener Einsatzgüter oder die durch die Kooperation möglich gewordene Nutzung anderer, wirtschaftlicherer Einsatzgüter. 4. Die Entstehung von Marktmacht, sowohl beschaffungs- wie absatzseitig. 5. Steigerung des akquisitorischen Potenzials, z.B. durch Imagetransfer. Höhere Koordinationskosten sowie Opportunitätskosten einer alternativen Ressourcenverwendung können im Gegenzug Faktoren für die ebenfalls erzielbaren negativen Effekte sein. Hierbei sind insbesondere eventuell entstehende Friktionskosten zu nennen, welche aufgrund mangelnder Erfahrung im Umgang mit Kooperationspartnern oder aufgrund unternehmensinterner Widerstände auftauchen können. Im nationalen wie internationalen Kontext können zudem noch (Unternehmens-) Kultur- und Kommunikationsprobleme hinzukommen. Überträgt man nun diese Überlegungen auf Kooperationen zwischen Unternehmen, wird deutlich, dass bei bestimmten Projekten gemeinschaftlich arbeitende Unternehmen Vorteile gegenüber einzeln agierenden Unternehmen haben können. Ebert geht nun noch einen Schritt weiter und unterscheidet bei den zu erreichenden Vorteilen zwischen kostenorientierten und leistungs- bzw. marktorientierten Vorteilen. - Kostenorientierte Vorteile einer Kooperation können aus vier Effekten resultieren: - Größendegressionseffekte (Economies of Scale). - Reichweiteneffekte (Economies of Scope). - Optimierung des Integrationsgrades. - Teilen von Risiken. Die gemeinsame Nutzung von Produktionsfaktoren ist ein Beispiel für die Economies of Scale bzw. Scope: Zum einen werden die gemeinsamen Kapazitäten besser ausgelastet, zum anderen wird ein größerer Lerneffekt für beide beteiligten Unternehmen erzielt. Während sich die Economies of Scale auf die Effizienzvorteile aus der Produktionsmenge eines Produktes beziehen, treten Economies of Scope als besondere Form von Synergien dann auf, wenn die Kostenersparnis durch das gemeinsame Nutzen von Ressourcen möglich ist. Wenn die kooperationsinternen Abstimmungsmechanismen zur Koordination ineinandergreifender Geschäftsprozesse kostengünstiger arbeiten als wenn diese Abstimmungen durch externe Organisationseinheiten, also den Markt, vorgenommen werden müssen (siehe Transaktionskosten-theorie), dann entstehen kostenbezogene Synergieeffekte durch Optimierung des Integrationsgrades. Investitionen, die mit erheblichen Unsicherheiten verbunden sind, (z.B. F&E-Investitionen) weisen eine hohe Risikowahrscheinlichkeit auf. Diese kann durch eine Kooperation entscheidend gesenkt werden, da der Aufwand für das einzelne Unternehmen sinkt. Wenn die Marktposition eines Unternehmens durch die Kooperation verbessert werden kann (vgl. Markterschließungsallianz) spricht Ebert von marktorientierten Vorteilen. Dabei bezieht er diese sowohl auf Zulieferer, Kunden und Wettbewerber als auch auf der Beschaffungsseite auf die zur Produktion benötigten Ressourcen, Fachkenntnisse und Kompetenzen. Auf der Absatzseite spricht man von marktorientierten Vorteilen, wenn neue Vertriebswege erschlossen und/oder neue Kunden gewonnen werden. Wollen Unternehmen ihr Leistungsspektrum erweitern, bietet sich in diesem Fall eine Diversifikationsstrategie auf Basis einer Kooperation an. Auf diese Weise ist es einem Unternehmen möglich, sich mehrere Standbeine aufzubauen, um weniger von einer einzelnen Dienstleistung, einem einzelnen Produkt oder einer bestimmten Kundengruppe abhängig zu sein. Schließlich können marktorientierte Vorteile noch dadurch kreiert werden, dass mit Hilfe von Kooperationen Standards etabliert werden, aus denen eine Systemführerschaft resultiert: Die Unternehmen also Marktführer für besonders anspruchsvolle und organisatorisch komplexe Projekte in ihrer spezifischen Branche werden. Um die beschriebenen Synergieeffekte genauer klassifizieren zu können, nimmt Ebert in einem zweiten Schritt drei elementaren Phasen der Wertschöpfungskette zu Hilfe. Dabei wird zwischen Input-Synergien, Prozess-Synergien und Output-Synergien unterschieden. Synergien die schon im Vorfeld des Produktionsprozesses auftreten, bezeichnet er als Input-Synergien. Betroffene Funktionsbereiche sind z.B. Einkauf, Finanzierung, Forschung und Entwicklung oder die Ressourcensicherung. Synergien, welche sich auf den eigentlichen Produktionsprozess bzw. die Leistungserstellung beziehen, bezeichnet er als Prozess-Synergien. Beispiele hierfür sind Synergien durch Kapazitätserweiterung oder auch Synergien durch Kosteneinsparungen in Management oder Produktion. Output-Synergien treten im Anschluss an den Produktionsprozess auf oder sind durch Input- bzw. Prozess-Synergien bedingt (z.B. Vergrößerung des Marktanteils oder Verbesserung der Rentabilität).

• Synergieeffekt

• Kooperation

• Sport

• Profisportverein

• Sportmanagement

Heiko Elfeld wurde 1978 in Krefeld geboren. Sein Erststudium der Kommunikationswissenschaft an der RWTH Aachen schloss er im Jahre 2006 mit dem akademischen Grad des Magister Artium erfolgreich ab. Bereits während des Studiums galt sein besonderes Interesse dem Sport und speziell dem Sportmanagement. Während seiner Tätigkeit an einer großen deutschen Business School entschied sich der Autor, dieser Richtung weiter zu folgen und schloss 2014 erfolgreich sein Sportmanagement-Studium an der Universität Bayreuth mit dem akademischen Titel des Master in Business Administration (MBA) Sportmanagement ab.