Die digitale Ökonomie ist erneut im Wandel: Geräte wie Smartphones und Tablets erobern den Markt. Breitbandige Anschlüsse sind für jedermann erschwinglich geworden. Das Internet ist kein Nischenphänomen mehr, sondern endgültig in der Mitte der Gesellschaft angekommen. Soziale Netze sind fester Bestandteil des Alltags und haben unsere Kommunikationsgewohnheiten verändert. Das hat auch massive Auswirkung auf die Wirtschaft. Alte und lange bewährte Geschäftsmodelle tragen nicht mehr. Gleichzeitig überraschen junge Start-Ups immer wieder mit innovativen Ideen. Anders als zu Zeiten der New Economy sind diese heute auch wirtschaftlich sehr erfolgreich, und bringen etablierte Unternehmen und oft auch ganze Wirtschaftszweige in Bedrängnis. Dieses Buch zeigt, dass Wachstum nicht mehr allein durch die Fokussierung auf das Kerngeschäft und kontinuierliche Produktverbesserungen erzielt werden kann. Vielmehr sind es radikal neue Geschäftsmodelle, die durch disruptive Innovationen zu neuem Wachstum führen. Gerade die digitale Ökonomie bietet hier den idealen Kontext diese entwickeln und umsetzen zu können. Das Buch definiert zunächst die Begriffe des Geschäftsmodells und der Geschäftsmodellinnovation, und ordnet diese in den Kontext des strategischen Managements ein. Etablierten Sichten wie etwa der Market- oder Resource-Based-View reichen alleine nicht mehr aus, um den schnellen technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel abbilden zu können. Das strategische Management muss durch Geschäftsmodelle als neues Werkzeug und Analyseeinheit ergänzt werden. Das Paradigma des stetigen Wachstums kann in der heutigen Zeit, wenn überhaupt, nur noch durch Innovation der zugrundeliegenden Geschäftsmodelle erreicht werden. Hierzu ist vor allem die disruptive Innovation notwendig, die in diesem Werk klar von der erhaltenden Innovation abgegrenzt wird. Insbesondere werden grundlegende Mechanismen der digitalen Ökonomie erläutert, die disruptive Innovation nicht nur fördern sondern in einigen Fällen sogar zwingend notwendig machen. In einem eigenen Kapitel wird erörtert, warum disruptive Innovationen gerade in etablierten Unternehmen so schwer umzusetzen sind, und welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um Geschäftsmodellinnovation zu einem wiederholbaren und wiederkehrenden Prozess zu machen.

Textprobe: Kapitel 2.2.2 Arten der Geschäftsmodellinnovation: Der Begriff der Innovation wird häufig mit der Erfindung neuer Produkte oder Technologien gleichgesetzt. So wird die Innovationskraft eines Unternehmens oft anhand der Ausgaben für Forschung und Entwicklung gemessen. Diese Sichtweise ist dahingehend falsch, als dass technische Innovationen immer nur einen bestimmten Teil der Innovationen ausmachen. Insbesondere ist etwa auch die Neukombination verschiedener vorhandener Mittel als Innovation zu sehen. Gerade die Geschäftsmodellinnovation kann und muss in diesem Sinne verstanden werden. In vielen Fällen handelt es sich eben gerade nicht um bahnbrechend neue technologische Erfindungen, sondern um die intelligente Rekonfiguration von Wertschöpfungsarchitekturen. Bereits Schumpeter bemerkte hierzu 1912: ,Es muss Neues geschaffen werden, und dieses Neue kann zunächst, d.h. bis sein Erfolg realisiert ist, in nichts anderem bestehen als in neuen Verwendungsarten vorhandener Mittel. ’Neu’ heisst hier ’neuartig’.’ (Schumpeter, 2006, S. 158) Ein anschauliches Beispiel ist IKEA: Im Vergleich zu anderen Möbelhäusern verlagerte IKEA sowohl den Transport als auch den Zusammenbau seiner Möbel auf den Kunden. Als Mehrwert für den Kunden stehen dabei der günstige Preis sowie die sofortige Verfügbarkeit der meisten Möbel. Die Aufgabe, bei der IKEA seinen Kunden hilft, ist somit die einfache, schnelle und preisgünstige Einrichtung von Wohnräumen. IKEA erkannte den Trend weg von Massivmöbeln, die eigens angefertigt werden und viele Jahrzehnte in Verwendung sind, hin zu Zielgruppen wie den Studenten, Berufsanfängern oder jungen Familien, die mobil sind, und eher Interesse an preisgünstigen und leicht zu transportierenden Einrichtungsgegenständen haben. Obwohl in diesem Geschäftsmodell keine einzige neuartige Technologie Verwendung findet, war der Ansatz äußerst innovativ und ist am Markt nach wie vor überaus erfolgreich. Wenn die Arten der Geschäftsmodellinnovation so vielfältig sind stellt sich die Frage, ob eine Klassifikation oder Systematik aufgestellt werden kann. Stähler nennt hier vier grundlegende Innovationsarten im Bereich der Geschäftsmodelle (vgl. Stähler, 2002, S. 78 ff). In diesem Buch werden die Innovation der Koordinationsebene jedoch den architektonischen Innovationen zugerechnet, womit sich die Innovationsarten den drei Hauptbestandteilen eines Geschäftsmodells, nämlich dem Nutzenversprechen, der Architektur der Leistungserstellung und dem Ertragsmodell zuordnen lassen. Value Innovation: Bei der Value Innovation handelt es sich um die Veränderung des Kundennutzens. Es gilt die Frage zu beantworten, wie ein bestimmtes Bedürfnis anders als mit bereits am Markt existierenden Produkten und Dienstleistungen befriedigt werden kann. Diese Art der Innovation hat ihren Ursprung also in der Value Proposition. Bei Bedürfnissen muss es sich nicht zwangsläufig um bereits existierende Bedürfnisse handeln. Vielmehr können durch Value Innovation auch latent vorhandene Bedürfnisse, für die es noch kein Angebot gibt, befriedigt werden. Daher eignet sich die Value Innovation auch zur Schaffung neuer Märkte. Hervorzuheben ist, dass hierzu nicht zwingend eine Neuentwicklung von Produkten oder Dienstleistungen notwendig ist. Mit existierenden Produkten und Dienstleistungen können auch neue Kundengruppen erschlossen werden, die einen völlig anderen Nutzen aus dem Angebot ziehen als existierende. In der Literatur wird als Beispiel häufig eBay genannt, das eine Auktions- und Handelsplattform im Internet schuf, und dabei den Verkauf von preisgünstigen Gebrauchtwaren von Privat an Privat innovierte. Davor wurde diese Art von Handel über Trödelmärkte oder Kleinanzeigen abgebildet, wobei dies zunächst nur für begrenzte Personenkreise interessant war. Erst die einfache Verbindung von Käufer und Verkäufer über die Plattform eBay machte den Verkauf von gebrauchten Gegenständen für die breite Masse attraktiv. Aber auch jüngere Firmen wie facebook oder twitter können genannt werden, die als Nutzen die einfache, schnelle und weltweite Kommunikation mit Freunden und Bekannten in den Mittelpunkt rückten. Wurde der Austausch von kurzen und häufig auch belanglosen Mitteilungen und Statusupdates über die genannten Plattformen am Anfang belächelt, so zeigte sich ziemlich rasch, dass gerade an dieser Funktionalität ein sehr großes Interesse besteht. Architektonische Innovation: Architektonische Innovationen beziehen sich direkt auf die Veränderung der Architektur der Leistungserstellung. Dies betrifft sowohl interne als auch externe Aspekte. Interne Aspekte befassen sich mit der Frage, wie eine bestimmte Leistung für den Kunden erbracht werden kann, etwa durch die Auswahl und Koordination bestimmter Partner oder die Eliminierung des Zwischenhandels. Letzteres Modell wurde etwa von Dell sehr erfolgreich betrieben. Dell konzentrierte sich auf den Verkauf von PCs direkt an Endkunden, und setzte stark auf einen ,Just-in-time’ Ansatz, bei dem die Computer erst nach Auftragseingang hergestellt wurden. Somit entfielen Lagerhaltungskosten und der damit verbundene Wertverlust der Einzelteile. Externe Aspekte betreffen etwa die Kundenschnittstelle bezüglich Kommunikation und Vertriebskanälen. So begann die Firma Hilti, Hersteller von hochwertigen Werkzeugen, ihre Produkte nicht nur zu verkaufen, sondern auch zu vermieten. Ausgangspunkt dieser Geschäftsmodellinnovation waren einmal mehr Überlegungen zum ,jobto- be-done’ der potentiellen Kunden. Hilti erkannte, dass die Kunden in erster Linie funktionierende Werkzeuge auf der Baustelle benötigten. Kauf, Transport und Wartung der Werkzeuge waren für sie eher ein notwendiges Übel. Der damalige CEO von Hilti sagte dazu: ,Tool management is a pain. A construction crew’s purpose is to build a house, not manage tools’ (vgl. Johnson, 2010, S. 65). Aus dieser Erkenntnis heraus formulierte Hilti ein neues Nutzenversprechen: Die Werkzeuge können von den Kunden für die Dauer des Gebrauchs gemietet werden, wobei sich Hilti um den Transport und die Wartung der Werkzeuge kümmert. Der Kunde kann sicher sein, mit geringerem Aufwand jeden Tag garantiert funktionsfähiges Werkzeug auf der Baustelle einsetzen zu können. Diese Änderung an der Kundenschnittstelle führte bei Verwendung der gleichen Produkte zu einer Innovation im Geschäftsmodell von Hilti.

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Jochen Kressin, geboren 1976, hat es sich zur Aufgabe gemacht, die ökonomischen und technischen Aspekte der IT-Wirtschaft zu verbinden. Sein Erststudium absolvierte er an der FH Offenburg im Studiengang ,Medien- und Informationswesen‘ mit Schwerpunkt Informatik, und schloss dieses 2002 als Diplom-Ingenieur ab. Nach verschiedenen Stationen als IT-Architekt, Team- und Projektleiter entschloss er sich 2009, die betriebswirtschaftlichen Aspekte seiner Arbeit durch ein Zweitstudium an der Universität Potsdam zu untermauern und schloss dieses 2012 erfolgreich als MBA ab. Sein Hauptinteresse gilt neuen Geschäftsmodellen, die durch die digitale Ökonomie möglich werden. Kressin arbeitet zurzeit als Director New Business für ein großes europäisches soziales Netzwerk.