Das vorliegende Werk stellt dar, welche Spezifika im Rahmen eines kommunalen Beteiligungscontrollings zu berücksichtigen sind, welche Instrumente des Beteiligungscontrollings aus der Privatwirtschaft übernommen werden können, und welche ungeeignet sind, im Rahmen des kommunalen Beteiligungscontrollings die Erreichung kommunalspezifischer Unternehmensziele zu messen. Einen Schwerpunkt der Darstellung bildet dabei das Balanced Scorecard - Konzept von Kaplan und Norton, das aufgrund seiner Berücksichtigung von Sachzieldimensionen gemeinhin als besonders geeignet gilt, als Instrument des strategischen Controllings in der Verwaltung bzw. im Non-Profit Bereich eingesetzt zu werden. Das vorliegende Werk versucht daher auf folgende Fragestellungen Antworten zu geben: Welchen gesetzlichen Rahmenbedingungen unterliegt die wirtschaftliche Betätigung der Kommunen (insbes. öffentlicher Zweck) und welche Anforderungen ergeben sich daraus für das Beteiligungscontrolling? Welche Wesensunterschiede bestehen zwischen kommunalen Beteiligungsunternehmen und privatwirtschaftlich organisierten Unternehmen sowie im Vergleich zur klassischen Verwaltung und Non-Profit Organisationen? Ist die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton geeignet, als Instrument des strategischen Controllings im Controlling kommunaler Beteiligungen eingesetzt zu werden? Wie sieht eine anforderungsspezifische Balanced Scorecard im kommunalen Beteiligungscontrolling aus?

Textprobe: Kapitel 3, Anforderungsspezifische Controllingverfahren für kommunales Beteiligungscontrolling: 3.1, Begriffsbestimmung ‘Beteiligungscontrolling’: Um sich über ein geeignetes Controllingverfahren Gedanken machen zu können muss vorab neben den Rahmenbedingungen des Controllingumfeldes der Gegenstand des Controllingbemühens, das Controllingsubjekt, betrachtet werden. Klar ist, dass sich Beteiligungscontrolling nicht im ‘Klein-Klein’ eines in der Literatur so bezeichneten ‘Bindestrich-Controllings’ verlieren darf. Controllinggegenstand kann letztlich jeder interne Prozess eines Unternehmens, jeder Organisationsbereich und jeder In- bzw. Output des Unternehmens sein. Abzugrenzen ist das Beteiligungscontrolling daher vom Controlling in den jeweiligen Beteiligungsunternehmen. Diesem fallen die wesentlichen Aufgaben der Planung und Steuerung des jeweiligen Beteiligungsunternehmens zu. Die Aufgabe des Beteiligungscontrollings ist dem übergeordnet, indem es den Beteiligungsunternehmen die wesentlichen Prämissen für die Unternehmensplanung vorgibt und so die Rahmenbedingungen für Planung der Teileinheiten setzt. Weiterhin gehören zu seinen Aufgaben die qualitative und quantitative Analyse der Planungsergebnisse einschließlich der Begleitung des Planungsfreigabeprozesses und die Analyse der Ist-Situation der Beteiligungsunternehmen sowie die Überprüfung der formulierten Leistungserwartungen. Das Beteiligungscontrolling bildet daher die betriebswirtschaftliche Schnittstelle zwischen der Zentrale und den Beteiligungsgesellschaften zur Sicherung einer konzernweit einheitlichen Willensbildung bzw. Strategieausrichtung. Gegenstand des Controllings ist also das Beteiligungsunternehmen als solches. Es ist also auf einer hohen Aggregationsebene anzusetzen, schließlich sollen der übergeordneten Einheit Informationen zur Verfügung gestellt werden, die die Wahrnehmung der Gesellschafterrechte ermöglichen bzw. eine Steuerung im Sinne des Gesamtkonzerns ermöglichen. In der Literatur hat sich eine Vielzahl von Begriffsdefinitionen des Beteiligungscontrollings entwickelt. Nach Burger ist das Beteiligungscontrolling die flexibel ausgestaltete, auf das Gesamtziel ausgerichtete Koordination von komplexen Unternehmensstrukturen unter Berücksichtigung der beteiligungsindividuellen Führungsphilosophien mittels der Unterstützung der Steuerung durch die Planung und Kontrolle sämtlicher Unternehmensverbindungen, die eine nachhaltige Einflussnahme erlauben und Erfolge bzw. Verluste innerhalb der Gesamtstruktur auslösen. Eine weniger sperrige Definition liefert Wilms, der das Beteiligungscontrolling als eine Planung und Steuerung von wirtschaftlich verbundenen Unternehmen aus einer Zentrale heraus versteht, wobei die Zentrale eine Holding, ein Konzern, ein Head Office oder Ähnliches sein kann. Der Begriff der wirtschaftlich verbundenen Unternehmen kann dabei über den handelsrechtlichen Begriff der Beteiligung hinausgehen und ist durch die betriebswirtschaftliche Sicht (nicht juristische) geprägt. Heruntergebrochen auf kommunale Anforderungen gilt die bereits eingangs zitierte Aufgabenbeschreibung des Deutschen Städtetages, die das Beteiligungscontrolling in der Verantwortung sieht, den politischen Entscheidungsträgern Steuerungsinformationen zur Verfügung zu stellen, die diese in die Lage versetzen, die Beteiligungsunternehmen im Sinne einer politischen Gesamtverantwortung für den Gesamtkonzern Stadt zu steuern und zu überwachen. Das Beteiligungscontrolling betrifft dabei die Umsetzung der kommunalpolitischen Ziele unter Wahrung der Anforderungen aus der Gemeindeordnung in den Grundsatzfragen der wirtschaftlichen Betätigung der Gemeinde. Durch das Beteiligungscontrolling wird die Anbindung der Beteiligungen an die kommunale Willensbildung gesichert. 3.2, Anforderungsspezifische Controllingverfahren: Es zeigt sich also, dass eine grundsätzlich andere Zielsystematik von kommunalen Unternehmen und privatwirtschaftlicher Unternehmen besteht, was deren Hauptziele anbelangt. Im Fall der kommunalen Unternehmen bildet ein Sachziel, die Erreichung des öffentlichen Zwecks, das Hauptziel, während Finanzziele Nebenbedingungen bzw. Hilfsziele darstellen. Hinsichtlich privatwirtschaftlicher Unternehmen stellt sich die Situation gegenteilig dar. Hauptziel des Unternehmens bildet ein Finanzziel, nämlich die Gewinnmaximierung, während Sachziele lediglich Teilziele bei der Verfolgung des Hauptziels darstellen. Kommunale Unternehmen streben nach einer möglichst effizienten Erreichung der Sachziele während privatwirtschaftliche Unternehmen nach Gewinnmaximierung unter Zuhilfenahme von Sachzielen, welche gedanklich eine Untergliederung des Gewinnziels darstellen, streben. Konsequenterweise dominieren daher in der Privatwirtschaft Kennzahlensysteme, die die Erreichung von finanzwirtschaftlichen Zielen messen. Inwieweit diese aufgrund der ihnen zugrundeliegenden Logik geeignet sind, vollständig oder in Teilen auch im Rahmen eines kommunalen Beteiligungscontrollings Anwendung zu finden, wird nachfolgend anhand einiger Beispiele beleuchtet. Aufgrund der dargestellten unterschiedlichen Zielsetzungen zwischen privatwirtschaftlichen und kommunalen Unternehmen haben sich auch Ansätze zur Erfolgsmessung kommunaler Unternehmen herausgebildet, die versuchen die geschilderten kommunalspezifischen Besonderheiten abzubilden. Inwieweit dies etwa dem Konzept der sog. ‘Stadtrendite’ gelingt soll ebenfalls kurz untersucht werden. Daneben wird die Auswahl der dargestellten Controllingverfahren / Kennzahlensysteme durch das Controllingsubjekt, vorliegend also das jeweilige Beteiligungsunternehmen nach dem unter Ziffer 3.1 geschilderten Verständnis bestimmt.

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Volker Wolfrum, MBA (Univ.), wurde 1978 in Nürnberg geboren. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg und dem anschließenden Referendariat am Oberlandesgericht Nürnberg und München mit dem Zweiten juristischen Staatsexamen sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in der Unternehmensberatung im Rahmen seiner Berufstätigkeit für zwei große Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Seit 2008 ist er bei der Stadt Nürnberg im Finanzreferat als Leiter des Beteiligungsmanagements beschäftigt. Gleichzeitig entschied sich der Autor, seine fachlichen Qualifikationen im Bereich der Betriebswirtschaft durch ein berufsbegleitendes Studium zu komplettieren. Das Executive MBA in Accounting & Controlling - Programm an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster schloss er 2011 erfolgreich ab. Inhaltlich beschäftigte sich der Autor bereits während seiner Tätigkeit als Berater mit Fragestellungen einer möglichst optimalen Gestaltung von Managementprozessen im Konzern Kommune . Ein hoher Praxisbezug der im vorliegenden Buch behandelten Fragestellungen ergibt sich daher nicht nur aus seiner aktuellen Tätigkeit als Leiter des städtischen Beteiligungsmanagements in Nürnberg.