Der Gesundheitstourismus boomt. Wellness und Medical Wellness sind Begriffe, die heute in jeder Destination benutzt werden, und immer wieder taucht die Frage auf: Können wir das? oder Wollen wir das? , wobei das Wollen meist kein Problem darstellt. Eine Destination als Ganzes auf Gesundheitstouristen auszurichten heißt aber auch: Haben wir die Möglichkeiten? und Kann die DMO das umsetzen? Gemeinhin führt eine Destinationsmarketingorganisation (DMO) die Leistungen einer Destination zusammen und bietet deren Leistungen nach außen auf dem Markt an. Ist die Entscheidung gefallen, muss die Strategie umgesetzt werden. Hier kann die Balanced Score Card (BSC) und die daraus abgeleitete Strategy Map eine Hilfe sein. Eine universelle Muster-Strategie gibt es nicht. Daher muss die Strategy Map immer der individuellen Strategie angepasst werden. Die Richtwerte zur Nutzung der Strategy Map bleiben jedoch erhalten, so dass die im Folgenden genannten Kennzahlen eine Richtlinie zur Umsetzung bilden.

Textprobe: Kapitel 4.8.: Personal: Auf der Arbeitgeberseite ist der Mitarbeiter immer noch Nebensache (das war Stand 2008 und hat sich bis heute nicht gravierend geändert). Während sich Wellness Hotels immer ausgefeilter werdende Konzepte überlegen, um dem Gast Spiritualität, Qualität (? KAP. 4.9) und Individualität zu bescheren, wird der Mitarbeiter, der eigentliche Leistungserbringer, bei dieser Überlegung völlig ausgeklammert, und das ist ein Problem (WEIß, BENJAMIN, (2008), S. 113). Personalentwicklung und alternativer Personaleinsatz müssen neu gedacht werden. So ist es durchaus möglich, beim Einsatz von Servicepersonal, gegen den Trend zu denken. Anstelle des üblichen Sex sells bzw. einer Personalrekrutierung gemäß dem Motto Junges Personal kann günstig beschafft werden – beides ist nachgewiesenermaßen nicht korrekt – sollte auf Erfahrung gesetzt werden. Erfahrene Mitarbeiter könnten beim Frühstück vom Gast erfahren, was die Tagespläne sind und ggf. Zusatzverkäufe tätigen. Ebenfalls problematisch ist, nach Ansicht des Autors, dass bevorzugt weibliche Mitarbeiter eingestellt werden. Männliches Personal erfüllt die gleichen Qualitätskriterien, es gibt daher keinen Grund, einen weiblichen Mitarbeiter vorzuziehen, wenn der männliche Mitarbeiter die gleichen Kriterien erfüllt. Bei diesen Ausführungen geht es nicht um Gender-Politik, sondern schlicht um verfügbares und qualifiziertes bzw. qualifizierbares Personal. Wird in den Destinationen die Personalfrage nicht disruptiv gedacht, so werden sich Unternehmen in eine selbstgemachte Problemsituation manövrieren. Ein Beispiel hierzu: Alleinreisende Damen oder Damengruppen (wird immer häufiger und gerade im höheren Alter nehmen entsprechende Damenclubs exponentiell zu) werden im Gegenteil besonders gerne und absatzgenerierend von entsprechend kompetenten männlichen Servicekräften beraten. Die Freizeitwirtschaft könnte sich auch durch die steigende Bereitschaft von Älteren verändern, Freizeitangebote nicht nur zu konsumieren, sondern aktiv an interessanten Projekten mitzuwirken. Freizeiteinrichtungen sollten dieses Potenzial viel stärker nutzen als bisher. (BRINKMANN, DIETER., (2008), S. 209). Unabhängig von den schon heute gegebenen Knappheiten der Arbeitskräfte in den verschiedensten Bereichen, zeigen zusätzlich die demographischen Entwicklungstendenzen, sowie die gegenwärtig verfügbaren Tourismusprognosen nicht nur eine dramatische Verschärfung des Problems auf, sondern lassen auch Wachstumsbeschränkungen für den Tourismus erkennen, die vor allem mit der Verfügbarkeit von jungen und qualifizierten Arbeitskräften in Zusammenhang stehen. Es kann davon ausgegangen werden, dass sich ähnliche Probleme mehr oder weniger ausgeprägt in anderen europäischen Tourismusländern ergeben werden (SMERAL, EGON, (2007):166). Der andere Grund, warum so viele Mitarbeiter in den Hotels ein und ausgehen, ist auf schlechte Motivation und den Frust am Arbeitsplatz zurückzuführen. Dieser Frust kostet den Arbeitgeber mehr als er glaubt (WEIß, BENJAMIN, (2008):126). Die Hauptgründe für eine innere Kündigung liegen in der Reihenfolge ihrer Gewichtung darin, dass erstens keine Perspektive für den Mitarbeiter im Unternehmen besteht, zweitens ein schlechtes Betriebsklima herrscht und drittens wenig Entscheidungsfreiheit und Verantwortung übertragen wird. Die soften Faktoren sind es, die den Mitarbeiter zum Weggang bewegen (WEIß, BENJAMIN, (2008):128). Ein unzufriedener Mitarbeiter ist nicht einfach nur eine unsichtbare Leistungslücke im Unternehmen. Er kostet das Unternehmen im Endeffekt viel Geld und er verringert durch seinen Produktivität-und Qualitätsabfall am Arbeitsplatz das Umsatzpotenzial in ungeahnten Ausmaßen. Eine Loose-Loose -Situation (WEIß, BENJAMIN, (2008):128). Ein zufriedener und motivierter Mitarbeiter jedoch spart die Kosten seines eigenen Ersatzes, er wird den Gast um ein Vielfaches mehr zufrieden stellen, immer mehr Gäste anlocken, schlichtweg glücklicher sein und seinem Arbeitgeber auch wesentlich weniger Sorgen bereiten (WEIß, BENJAMIN, (2008):128). Es ist eine neue Denkweise um die es geht. Es geht darum, Qualitätsmanagement als ethischen Wettbewerbsvorteil zu begreifen und es als Interface zwischen Gäste-und Mitarbeiterzufriedenheit zu benutzen (WEIß, BENJAMIN, (2008):129). Wenn technologische Zusammenhänge isoliert, ihrem humanen Kontext beraubt und fremden Interessen geopfert werden, dann steht mehr auf dem Spiel, als vordergründig in Erscheinung tritt. Höchste Aufmerksamkeit ist also erforderlich: Wir dürfen nicht zulassen, dass die Grundlage unserer kulturellen Entwicklung zerstört wird: Bildung. Bildung lehrt den künftigen Umgang mit der Welt, weshalb sie die zentrale Aufgabe jeder Gesellschaft ist und bleibt. Die Frage nach der ethischen und moralischen Verantwortung wird zunehmend zur entscheidenden Frage von Bildung überhaupt. Antworten erfordern Mut, insbesondere im Zusammenhang mit Wissenschaft, Technik und Wirtschaft. Bildung und das Wissen um Bildung und deren Vermittlung müssen einen wesentlich höheren Stellenwert in unserer Gesellschaft einnehmen, als das bisher der Fall ist. Nur auf der Basis der Sensibilisierung unseres Bewusstseins von dieser wichtigsten Ressource, die unser Land hat, lassen sich Veränderungen und Reformen angehen und durchsetzen (ZIEGENSPECK, JÖRG W., (2008):232). […]

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Jens Schnügger, MBA, wurde 1963 in Hamburg geboren. Er leitet ein Beratungsunternehmen mit den Schwerpunkten Service Qualität, Kundenorientierung und ist als Auditor in den Bereichen Hotel, Medical Wellness und Sozial Audits tätig. Umfangreiche Erfahrungen im Tourismus und Gesundheitstourismus haben Jens Schnügger dazu veranlasst, die täglichen Probleme in der Strategieumsetzung in dem vorliegenden Buch zusammenzufassen.