Ein populärer Ansatz der Prozessoptimierung ist die Six-Sigma-Methode, die mit einem analytisch geprägten Vorgehensmodell das Ziel verfolgt, nahezu fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen zu erstellen. Die Methode nimmt für sich in Anspruch, zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beitragen zu können. Diesem Anspruch wird Six Sigma leider nicht gerecht. Dafür sind u. a. folgende Gründe anzuführen: - Six Sigma fokussiert auf Teilprozesse, deren Optimierung isoliert betrachtet lohnend ist, aus Sicht der Gesamtprozesse jedoch zu Suboptima führen kann. - Die Effektivität des betrachteten Prozesses als solches wird grundsätzlich nicht in Frage gestellt alle Bestrebungen beschränken sich auf eine Steigerung der Effizienz. - Six Sigma trägt nicht nennenswert dazu bei, ein funktional organisiertes Unternehmen in ein prozessorientiertes zu überführen. Implikationen auf Unternehmenskultur und Organisationsstruktur werden ausgeblendet. Als Lösung gilt die Integration von Six Sigma und Business Process Management (BPM). Wie eine solche Kombination idealerweise auszugestalten ist, wird in der Fachliteratur nicht beschrieben. Es finden sich lediglich rudimentäre Ansätze, die eine organisationstheoretische Fundierung vermissen lassen und die Rolle der Informationstechnologie nur unzureichend würdigen. Ziel der vorliegenden Studie ist es, einen Beitrag zu leisten, diese Lücke zu schließen. Ausgangspunkt der Überlegungen soll die bereits vorgestellte Lösungshypothese sein, dass das Potenzial von Six Sigma nur dann ausgeschöpft werden kann, wenn die Methode in ein ganzheitliches Business Process Management integriert wird.

Textprobe: Kapitel 4.2, Management von Geschäftsprozessen: In diesem Abschnitt soll in das Konzept des systematischen Geschäftsprozessmanagements eingeführt werden. Nach Darstellung der begrifflichen Grundlagen folgt eine inhaltliche und methodische Gegenüberstellung ausgewählter, systematischer Ansätze. 4.2.1, Grundlagen: In Literatur und Praxis werden die Begriffe Business Process Management (BPM) und Geschäftsprozessmanagement (GPM) oder auch kurz Prozessmanagement synonym gebraucht (vgl. ALLWEYER 2005, S. 12 FISCHERMANNS 2009, S. 26). Dieses Verständnis wird in der vorliegenden Arbeit insofern aufgegriffen als dass die Begriffe im Weiteren abwechselnd verwendet werden. Geschäftsprozessmanagement gilt als Lösungsansatz, die Effektivitäts- und Effizienzprobleme eines Unternehmens zu reduzieren. GAITANIDES et al. (1994b, S. 3) unterstreichen das mit ihrer Definition: ‘Prozeßmanagement umfaßt planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.’ Neben einer Steigerung der organisatorischen Effektivität und Effizienz schafft Prozessmanagement die Grundlage für organisatorische Entwicklung (vgl. GAITANIDES et al. 1994b, S. 11-13). KRUPPKE et al. (2006, S. 6) unterscheiden hinsichtlich des Gegenstandsbereichs zwischen betriebswirtschaftlichem und technologischem BPM: Das betriebswirtschaftliche BPM wird als Managementkonzept im Unternehmen angesehen, das darauf abzielt, Geschäftsprozesse und ihre Leistungen als zentrale Steuerungsgröße im Unternehmen zu positionieren (ebd.). Das technologische BPM gilt als Lösungskonzept zur Automatisierung von Geschäftsprozessen (vgl. Abschnitt 3.3.4) beispielsweise mit Workflow-Management- oder Business Process Management-Systemen. Der Schwerpunkt liegt dort auf der Ausführung von Prozessen. Die Prozessmodellierung und das Prozessmonitoring beschränken sich auf den durch die IT ausführbaren Teil des Prozesses. Außerdem ist die prozessuale Verknüpfung verschiedener Anwendungen mittels Enterprise Application Integration ein Aufgabenfeld des technologischen BPM (ebd.). SCHMELZER/SESSELMANN (2008, S. 7) weisen in diesem Kontext darauf hin, dass die Informationstechnologie Kernfragen des Geschäftsprozessmanagements, d. h. die Fragen nach Führung, Organisation, Controlling und Optimierung von Prozessen nicht beantworten kann. Insoweit setzt das technologische BPM das betriebswirtschaftliche BPM voraus (vgl. STÄHLER 2009, S. 16). Deshalb wird der folgenden Definition das betriebswirtschaftliche Verständnis von Geschäftsprozessmanagement zu Grunde gelegt: ‘Unter Geschäftsprozessmanagement wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen […] ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen’ (SCHMELZER/SESSELMANN 2008, S. 4 f.). SCHMELZER/SESSELMANN (2008, S. 6) betonen, dass ‘Strategiebezug und Kundenbezug […] aufeinander abgestimmt werden [müssen].’ Nur so ist gewährleistet, dass die operativen Ziele (Erfüllung von Kundenbedürfnissen) im Einklang mit den strategischen Zielen (Auf- und Ausbau von Erfolgspotentialen und Kernkompetenzen) verfolgt werden (ebd., S. 6 f.). Das ist deshalb wichtig, weil Kundenorientierung alleine nicht ausreicht, da die Kunden von heute ihre Bedürfnisse von morgen nicht kennen. Das Unternehmen muss also die Produkte und Märkte der Zukunft gestalten (OSTERLOH/FROST 2006, S. 170 f.). Ein integriertes Geschäftsprozessmanagement umfasst somit eine strategische und eine operative Dimension (ebd., S. 89-92 FISCHERMANNS 2009, S. 18-28 ALLWEYER 2005, S. 91-95). 4.2.2, Systematische Ansätze des Geschäftsprozessmanagements: Eine Vielzahl von systematischen Ansätzen des Geschäftsprozessmanagements wird in der Literatur beschrieben, beispielsweise das ibo-Prozessfenster (FISCHERMANNS 2009), der Prozessmanagement-Kreislauf (ALLWEYER 2005), das integrierte Konzept für das Geschäftsprozess- und Workflow-Management (GADATSCH 2010), das integrierte Geschäftsprozessmanagement (SCHMELZER/SESSELMANN 2008) oder das auf der Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) aufbauende Rahmenkonzept für ein systematisches Geschäftsprozessmanagement (SCHEER/NÜTTGENS/ZIMMERMANN 1995). Die Beurteilung der Ansätze kann auf Basis ihrer inhaltlichen Schwerpunkte erfolgen (vgl. SCHOBER 2002, S. 12 GAITANIDES 2007, S. 149 f.). In dieser Arbeit bietet sich ein Vergleich anhand der in Kapitel 2 und 3 identifizierten Dimensionen Strategie, Organisation, Kultur und Informationstechnologie an. Das in Abbildung 4-8 dargestellte Ergebnis zeigt beispielsweise, dass die Ansätze von GADATSCH und SCHEER ihren Schwerpunkt auf den Einsatz der Informationstechnologie setzen, während die Ansätze von FISCHERMANNS und SCHMELZER/SESSELMANN diesbezüglich wenig detaillierte bzw. gar keine Gestaltungsempfehlungen aussprechen […]

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