Dieses Buch beschreibt ein Kompetenz- und Ausbildungsmodell mit dem Namen Quali-Vation. Es soll kleine und mittlere Betriebe (KMU) durch die Kombination von Funktionen zu mehr Innovationsaktivität verhelfen. Das Modell erweitert die in diesen Betrieben häufig bestehende Ressource Qualitätsmanagement um die Aufgaben des Innovationsmanagements. Der Gedanke dahinter ist, Ressourcen zu schonen bzw. optimal zu nutzen und gleichzeitig Vorteile am Markt zu erzielen. Die Inhalte des Modells sowie die Anforderungen an die Funktion Quali-Vation werden im ersten Teil des Buches behandelt. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf einem einfachen Innovationsprozess, der unter Zuhilfenahme der Methoden und Werkzeuge aus dem Qualitätsmanagement durchgeführt wird. Die Ermittlung eines möglichen Realisierungspotentials für das Modell ist Gegenstand des zweiten Teils. Die zur Validierung des Modells herangezogenen Methoden sind die Befragung mittels Onlinefragebogen und Experteninterviews. Quali-Vation wurde als eine ressourcenschonende Möglichkeit entwickelt, um eine verstärkte Innovationsaktivitäten in KMU zu ermöglichen.

Textprobe: Kapitel 1.1, Anforderungen an einen Qualitätsmanager: Den Ruf zu erlangen, als Unternehmen Qualität zu liefern, ist mit harter Arbeit verbunden die jedoch sehr schnell wieder zunichte gemacht werden kann. Langfristig erfolgreiche Unternehmen überlassen Qualität nicht dem Zufall, sondern arbeiten tagtäglich zielstrebig darauf hin. Die Aufwände für ein funktionierendes Qualitätsmanagement sind als Investition in die erfolgreiche Unternehmenszukunft zu sehen. Qualität fördert das Wachstum, senkt Kosten in der Produktion / Dienstleistungserbringung, mindert Risiken und macht mögliche Folgen berechenbarer. Qualität bedeutet also die bestmögliche Erfüllung der Anforderungen die Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Geldgeber, staatliche Institutionen und die Gesellschaft an ein Unternehmen stellen. Jede Nichterfüllung ist eine unnötige und sinnlose Verschwendung. Diese qualitätsorientierte Denkhaltung muss von der Unternehmensleitung initiiert, vorgelebt und täglich vorangetrieben werden. Qualität ist in Zeiten wirtschaftlicher Ungewissheit durch hochdynamische Märkte eine Überlebensstrategie, die den positiven Effekt der Produktivitätssteigerung mit sich bringt. Vergleichbar mit dem Innovationsmanagement, spielt auch in der Qualität die Unternehmensleitung die zentrale Rolle, wenn es um die Verankerung eines Qualitätsgedankens geht. Verantwortlich für die produzierte Qualität ist jedoch jeder einzelne Mitarbeiter eines Unternehmens! Die flachen Hierarchien und Strukturen in KMU erleichtern die Erreichbarkeit jedes Mitarbeiters in Bezug auf Qualitätsorientierung maßgeblich. Die Leitung von KMU wird in Belangen der Qualität vom Qualitätsmanager unterstützt und beide Funktionen arbeiten eng bei der Erreichung der Unternehmensziele zusammen. Der Unternehmer selbst ist wiederum die maßgebliche Leitfigur und der Qualitätsmanager der stärkste Promotor für die produzierte Qualität im Unternehmen. Die Abb. 4 zeigt, ausgehend von den Zielen, die Aufgaben des Qualitätsmanagements um die Anforderungen an ein Unternehmen bestmöglich zu erfüllen. 1.1.1, Qualitätsmanagement – die Gesamtbetrachtung: Der Begriff Qualitätsmanagement bezieht sich im Rahmen des Modells Quali-Vation auf die international gültige Qualitätsnorm ISO 9001:2008 und bildet die Grundlage für die Darlegung der Anforderungen an einen Qualitätsmanager in KMU. Normen unterliegen einer ständigen Überprüfung und Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen. Die aktuell gültige Norm für Qualität (2008) richtet ihren Fokus auf die Prozessorientierung. Dies bedeutet, die für ein Qualitätsmanagement nötigen Prozesse müssen festgelegt, beschrieben sowie mess- und analysierbar sein. Die Wechselwirkungen der Prozesse sind aufzuzeigen, Ressourcen und Informationen zur Durchführung und Überwachung sind zur Verfügung zu stellen. Die Umwandlung von funktionalen zu prozessorientierten Organisationsformen hat sich im letzten Jahrzehnt sehr stark durchgesetzt - die dahingehende Adaptierung der aktuellen ISO Version war eine logische Folge. In kundenorientierten Prozessorganisationen liegt der Fokus auf den Wertschöpfungsprozessen, schlanken Abläufen und der Reduktion von Schnittstellen, Qualitätsverantwortung in allen Bereichen, Flexibilität in Bezug auf Kundenwünsche und Reduktion von Kosten und Durchlaufzeiten. Prozessorientiertes Qualitätsmanagement ist ein Instrument der erfolgreichen Unternehmensführung. Prozesse ermöglichen mehr Transparenz, vor allem wenn es um kritische oder sehr komplexe Tätigkeiten geht. Qualität lässt sich anhand von Prozesskennzahlen leichter erfassen und verbessern (KVP – kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Die Absicht des Qualitätsmanagements ist es, durch entsprechende Produkt- und Servicequalität eine gesteigerte Kundenzufriedenheit zu erzeugen. Entscheidend für alle Unternehmen, besonders für KMU, ist das richtige Maß eines prozessorientierten Qualitätsmanagements. Der Qualitätsmanager ist gefordert, ein für sein Unternehmen passendes Gleichgewicht an Regeln und Freiheit herzustellen. In der Gesamtbetrachtung des Innovationsmanagements wurde bereits ausführlich auf die drei Ebenen eines Unternehmens und die diesbezüglichen Vorteile der flachen Strukturen in KMU eingegangen. Auch im Qualitätsmanagement stellen die normative und strategische Ebene den Überbau für die Vorgaben der operativen Ebene (Umsetzung der Prozesse) dar. In der normativen Ebene geht es wiederum um die Einbindung des Qualitätsanspruches in das Leitbild, in die Unternehmensziele und in die Unternehmenskultur. In der strategischen Ebene geht es um das ‘Was und wie’ will das Unternehmen, unter Berücksichtigung der internen und externen Gegebenheiten, mit der angestrebten Qualität erreichen. Die operative Ebene ist für die Leistungserstellung zuständig und beinhaltet alle Prozesse die für die Wertschöpfung benötigt werden. 1.1.2, Das Profil des Qualitätsmanagers: Qualitätsmanagement hat sich über die Jahre zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Unternehmen herausgestellt und wird in Zukunft noch stärker die Erfolgsverantwortung zugewiesen bekommen. Hat der Qualitätsmanager in der Vergangenheit Qualitätssysteme implementiert, umgesetzt, verbessert Prozesse gemessen und optimiert, ist er heute größtenteils mit der Planung und Wirksamkeitskontrolle des Qualitätsmanagementsystems befasst. Der Qualitätsmanager ist bereits heute mit der Aufgabe der Gesamtsteuerung der im Unternehmen produzierten Qualität betraut und wird in Zukunft eine noch maßgeblichere Rolle für die gesamte Unternehmensentwicklung spielen. Es sind also nicht nur die Normenkenntnisse, Handbücher und Prozesskenntnisse, die den Qualitätsmanager der Zukunft ausmachen (Technical Skills), sondern seine Soft Skills, die zunehmend dieses Berufsbild prägen. Es braucht nicht mehr reine Techniker sondern vor allem Personen, die ‘Macher und Umsetzer’ sind. Ausgeprägte Persönlichkeiten mit Autorität und guten Umgangsformen zeichnen den Qualitätsmanager der Zukunft ebenso aus, wie Diplomatie, Handlungsgeschick und ein geübter Umgang mit Sprache. Man spricht bereits von einem Mangel an ‘guten Qualitätsmanagern’. Das Thema Qualität erreicht den potentiellen Nachwuchs gar nicht oder nur am Rande, da Qualität als lästiges bürokratischer Übel in den Köpfen der Menschen verankert ist. Dennoch wird in vielen KMU dieses Zukunftsbild des ‘guten Qualitätsmanagers’ bereits heute gelebt. Verantwortlich für die ausgeprägte und überwiegend gut funktionierende Schnittstellentätigkeit sind wiederum die flachen Hierarchien und Strukturen in KMU. Er ist bereits Managementberater für den Unternehmer, arbeitet an der Strategie mit, ist an operativen Entscheidungen beteiligt und übernimmt Verantwortung für die im Unternehmen produzierte Qualität. Eine weitere entscheidende Rolle spielt das Thema Kommunikation und Verhalten bei der Durchführung von Audits durch den Qualitätsmanager. Durch entsprechende Kommunikation ist es weitgehend möglich, den Widerstand der Auditieren abzubauen und am gemeinsamen Ziel der Verbesserung zu arbeiten. Durch das aktive Zuhören und dem Grundwissen über die Vorgänge und Prozesse im Unternehmen ist der Auditor in der Lage, komplexe Zusammenhänge, die über die Auditkriterien hinausgehen zu erkennen und aktiv für die Verbesserung der produzierten Qualität zu nutzten. Da sich dieses Buch an Personen und KMU mit Erfahrung im Bereich des Qualitätsmanagements richtet, wird ein Grundverständnis sowie ein Basiswissen zum Thema Qualität vorausgesetzt. Daher werden Kenntnisse zur Norm ISO 9001, dem Auditwesen sowie der gängigsten Qualitäts-Methoden (KVP, FMEA, QFD, Benchmark, usw.) und -Tools (Ishikawa, Pareto-Analyse, usw.) vorausgesetzt und nicht näher erläutert bzw. kann dazu in einschlägiger Fachliteratur nachgeschlagen werden.

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Elisabeth Hofstätter-Kollarich, B.Sc- wurde 1976 in Graz, Österreich geboren. Ihre berufliche Laufbahn führte sie über unterschiedliche Funktion durch namhafte österreichische Unternehmen. Im Rahmen der Anstellung als Qualitätsmanagerin beschloss sie, ihre Kompetenzen zu erweitern und absolvierte ein berufsbegleitendes Studium Innovationsmanagement an der FH Campus02 in Graz. Mit 2012 ging sie den Weg in die Selbständigkeit als Beraterin für Qualitäts- und Innovationsmanagement. Mit Ende 2013 folgte die Beteiligung an einem Aus- und Weiterbildungsanbieter für Lean Management Methoden. Fasziniert von der LEAN Philosophie, ist sie heute aktive Trainerin zu Leadership Themen für Lean-Organisationen.