Die Kommerzialisierung des Sports hat dazu geführt, dass sich ehemals ehrenamtlich geführte Vereine bezüglich ihres Umsatzes und der Mitarbeiterzahl längst zu mittelständischen Unternehmen entwickelt haben. Neben der Konkurrenz um sportlichen Erfolg rückt dadurch für die Clubs zunehmend der stetig steigende wirtschaftliche Wettbewerb in den Fokus. Im Mittelpunkt stehen dabei eine strategische Neuausrichtung und deren Teilaspekte, z.B. die Fokussierung auf Kernkompetenzen, Kostensenkungsprogramme, Business Reengineering sowie die Hebung und der Ausbau von Erfolgspotenzialen. Daher geht es zunächst um die Frage, welche Besonderheiten beim strategischen Management eines Fußballunternehmens berücksichtigt werden müssen. Ein Instrument, das im strategischen Management, vor allem bei der Strategieimplementierung, eingesetzt wird, ist die Balanced Scorecard (BSC). Bei Unternehmen, die bisher noch nicht nach einer einheitlichen Strategie geführt werden, kann sie darüber hinaus auch bei der Strategieentwicklung helfen. Da dies bei einer Mehrzahl der Fußballclubs der Fall sein dürfte, geht es im folgenden Teil der Arbeit darum, wie unter Berücksichtigung der erörterten Besonderheiten eine BSC zur Strategieumsetzung bei einem Fußballunternehmen ausgestaltet sein kann.

Textprobe: Kapitel D, Charakteristika professioneller Fußballunternehmen: Wie die aktuellen Entwicklungen zeigen, haben sich Fußballclubs weit von ihren Ursprüngen als eingetragene Vereine entfernt. Im Fokus steht mittlerweile zunehmend ihre wirtschaftliche Tätigkeit. Die gestiegene gesamtwirtschaftliche Bedeutung und die Neuartigkeit der Herausforderungen sprechen neben weiteren Indizien (Beschäftigung hoch bezahlter Manager, Umwandlung von Vereine in Kapitalgesellschaften, etc.) dafür, dass ökonomische Fragen im Profifußball bereits eine wichtige Rolle spielen. Sigloch kommt bei einer Gegenüberstellung von Sportvereinen und Unternehmen gar zu der Erkenntnis, dass Profivereine wirtschaftliche Unternehmen sind. Trotzdem gibt es allein aufgrund der Spezifika der Branche Profifußball Besonderheiten, die beim strategischen Management und der Erstellung einer BSC zu beachten sind. So konstatiert Morrow: ‘Any analysis of the football industry which discusses it just another business will wholly fail to capture the complexity of football.’ Die wichtigsten Unterschiede von Fußballunternehmen zu sonstigen Unternehmen sollen nachfolgend aufgezeigt werden: I, Rechtsform und Unternehmensziel: Im deutschen Vereinsfußball konnten bis zur Änderung des Lizenzspielerstatuts im Oktober 1998 lediglich eingetragene Vereine die Bundesligalizenz erwerben. Seitdem ist es den Clubs freigestellt, Lizenzspielabteilungen in einer beliebigen Rechtsform auszugliedern. Voraussetzung ist lediglich, dass der Dachverein weiterhin als e.V. geführt wird und mindestens 50% der Stimmrechte der ausgegliederten Gesellschaft besitzt. Das Hauptargument der Fußballunternehmen, einen Rechtsformwechsel durchzuführen, ist dabei die verbesserte Möglichkeit der Kapitalbeschaffung. Für das Zielsystem eines Fußballunternehmens hat die Rechtsform entscheidende Bedeutung: Während für Kapitalgesellschaften davon ausgegangen werden kann, dass sie wirtschaftliche Ziele (Gewinnmaximierungsziele) verfolgen, stehen für gemeinnützige Vereine laut Satzung andere Ziele im Fokus, so z.B. die Ertüchtigung der Mitglieder oder die Jugendbetreuung. In der Literatur wird die Diskussion über die möglichen Ziele eines Fußballunternehmens meist auf die Frage beschränkt, ob die Erreichung von sportlichem oder wirtschaftlichem Erfolg im Vordergrund steht. Unstrittig ist, dass eine Zielpluralität mit sportlichen und wirtschaftlichen Aspekten existiert. Dabei gibt es die Auffassung, dass trotz zunehmender ökonomischer Bedeutung der Clubs der sportliche Erfolg immer noch das primäre Ziel sei. Grundsätzlich führt die Umwandlung in Kapitalgesellschaften jedoch dazu, dass wirtschaftliche Ziele einen höheren Stellenwert bekommen und in Konkurrenz zu den sportlichen treten. Während vor einiger Zeit lediglich von der Einhaltung eines Budgets gesprochen wurde, wird mittlerweile zunehmend gewinnmaximierendes Verhalten als (strenge) Nebenbedingung der sportlichen Ziele vorausgesetzt. Klimmer geht sogar davon aus, dass Fußballunternehmen, genau wie alle anderen marktwirtschaftlichen Unternehmen, als Gewinnoptimierer auftreten und insofern die Gewinnmaximierung als Hauptziel verfolgen. Die Frage nach dem Zielsystem muss im Einzelfall von Club zu Club unterschiedlich beantwortet werden, besitzt sie doch entscheidenden Einfluss auf eine zu entwickelnde Strategie, deren Umsetzung und die Steuerungsgrößen. II, Interdependenz von sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg: Die Hauptursachen für die unklare Auffassung über Zielprioritäten liegen in der historischen Entwicklung der Fußballclubs von ehrenamtlichen Vereinen hin zu mittlerweile kapitalmarktorientierten Unternehmen sowie in der Tatsache, dass ein enger Wirkungszusammenhang zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg besteht. Littkemann/Sunderdiek zeigen, dass der wirtschaftliche Erfolg stark vom sportlichen abhängt, gleichzeitig gibt es die Auffassung, dass langfristiger sportlicher Erfolg das Spiegelbild der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit ist. Einerseits hat sportlicher Erfolg negative Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg von Fußballunternehmen, da die erfolgsabhängigen variablen Gehaltszahlungen (z.B. Prämien) der Spieler steigen. Übertroffen werden diese Auszahlungen andererseits von den Einzahlungen: Kurzfristiger sportlicher Erfolg (ein gewonnenes Spiel) wirkt sich bei einer Teilnahme am europäischen Wettbewerb auf die Höhe der TV-Gelder aus. Mittelfristiger sportlicher Erfolg (eine erfolgreiche Saison) führt c.p. zu erhöhten Ticketeinnahmen durch steigende Zuschauerzahlen. Die Qualifikation für einen europäischen Wettbewerb als Konsequenz einer erfolgreichen Saison eröffnet gegebenenfalls weitere Erlösquellen (vgl. Kapitel E.I.1). Langfristiger sportlicher Erfolg (mehrere erfolgreiche Saisons) wirkt sich auf das Image und den Wert der Marke des Fußballunternehmens aus (Vgl. Kapitel E.III.2), woraus erhöhte Einnahmen aus Sponsoring und Merchandising resultieren können. Die Frage, ob der Umkehrschluss möglich ist und Wirtschaftskraft automatisch zu sportlichem Erfolg führt, untersucht Ziebs. Er weist mittels diskriminanz- und regressionsanalytischen Untersuchungen nach, dass zwischen dem Saisonetat eines Fußballunternehmens und der Anzahl der realisierten Punkte (als Messgröße des sportlichen Erfolgs) ein deutlich positiver Zusammenhang besteht. Auch der Marktwert des Teams hat einen hohen Einfluss auf die erreichte Punktzahl. Dagegen besteht zwischen der Höhe der vor der Saison getätigten Investitionen in den Kader eines Teams (Neuverpflichtungen von Spielern gegen Ablösesumme) und dem sportlichen Erfolg lediglich ein mittlerer Zusammenhang. Es kann folglich davon ausgegangen werden, dass nicht allein die Höhe der Investitionen der ausschlaggebende Faktor für eine erfolgreiche Saison ist. Vielmehr kommt es auf das Geschick der sportlichen Leitung und der Spielerbeobachter an, die richtigen Spieler zu leistungskonformen Preisen zu verpflichten. Weiterhin kann festgehalten werden, dass zwar unbeeinflussbare Faktoren, wie Fehlentscheidungen der Schiedsrichter, Verletzungen oder Formschwankungen der Spieler, Einfluss auf den Ausgang einzelner Spiele haben, mittelfristig jedoch überwiegt der Einfluss des Marktwerts der Mannschaft. III, Hohe Bedeutung des Humankapitals: Die Abhängigkeit des wirtschaftlichen Erfolgs von der sportlichen Leistung führt auch zu einer besonderen Abhängigkeit vom beschäftigten Personal. Die Spielstärke einer Mannschaft ist Resultat der Spielstärke der Teammitglieder und der Effektivität ihres Zusammenspiels. Fußballunternehmen können daher als ‘People Business Companies’ bezeichnet werden. Humankapital ist hier als Produktionsfaktor nicht substituierbar, außerdem gibt es kaum Arbeitsbereiche, in denen es einen so großen Leistungsunterschied zwischen ‘Laie’ und ‘Fachkraft’ gibt. Neben ihrem Beitrag zur Teamleistung haben Spieler durch ihre Funktion als Repräsentanten zudem erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung des Clubs von außerhalb, d.h. jeder Spieler wird sowohl auf als auch neben dem Platz als Teil des Clubs wahrgenommen und trägt zu dessen Image bei. Durch die aufgezeigten Zusammenhänge wird deutlich, dass in Sportunternehmen einer ‘qualitativen Personalarbeit’ und deren Kontrolle und Koordination eine erhebliche strategische Bedeutung zukommen muss. Der Erfolg der täglichen Arbeit ist dabei für Fußballunternehmen so transparent wie in keiner anderen Branche, da sich anhand der Ergebnisse und des Tabellenstands unmittelbar die Leistungsfähigkeit eines Teams ablesen lässt. Der Beitrag eines einzelnen Spielers lässt sich dabei allerdings nicht so problemlos feststellen. Hier zeigt sich das Problem der ‘hidden action’: Für den Spieler ergeben sich disrektionäre Handlungs- und Entscheidungsfreiheiten, da er im Vergleich zum Trainer einen Informationsvorteil bzgl. der eigenen Leistungsfähigkeit und seines Gesundheitszustands hat. Aufgrund der Teamproduktion entstehen für den einzelnen Spieler daher Anreize zur Drückebergerei: Er profitiert in vollem Umfang von einer Minderung seines Arbeitseinsatzes, die negativen Auswirkungen aus der folgenden Senkung des Outputs trägt jedoch das gesamte Team. Aus Clubsicht gilt es daher, das Informationsdefizit zu minimieren und die Leistung des Einzelnen zu bewerten. Hierzu wird die Hilfe eines Mentors benötigt, eine Rolle, die im Sport der Trainer übernimmt. Auch die Bedeutung eines strategischen Human Resources Management für den Profifußball ist nicht zu unterschätzen. Sowohl bei der Personalauswahl als auch bei der Personalentwicklung sollten dabei strategisch relevante Faktoren beachtet werden. So können z.B. die Selektionskriterien auf die Strategie des Clubs ausgerichtet sein. Beispielhaft kann hier das Bestreben des 1. FC Kaiserslautern (FCK) aufgeführt werden. Der Club, der in einer eher strukturschwachen Region beheimatet ist, setzt im Wettbewerb mit den finanzkräftigeren Clubs auf seine regionale Verwurzelung. Dazu versucht er, mit der Rekrutierung möglichst vieler hoffnungsvoller Talente aus der Region eine Identifikation der Fans mit dem Club herzustellen. In der Zuschauertabelle der zweiten Bundesliga liegt der FCK somit auf dem dritten Rang, während Kaiserslautern nach Einwohnern lediglich die 15.-größte Stadt der gesamten Liga ist. IV, Emotionale Bindung der Fans: Wie das Beispiel des 1. FC Kaiserslautern zeigt, weist die Beziehung von Fußballunternehmen zu ihren Kunden (hier: Fans) Besonderheiten im Vergleich zur Kundenbeziehung anderer Dienstleistungsunternehmen auf. Emotionalität, Identifikation und Bindungsbereitschaft spielen hierbei eine wichtige Rolle Schubert spricht daher vom ‘High-Involvement-Charakter’ des Sports. Aufgrund der hohen Emotionalität der Bindung entsteht für die Fans das Bedürfnis, ihre Identifikation zum Ausdruck zu bringen. Dies wirkt sich durch Stadionbesuch und den Kauf von Merchandising-Artikeln aus. Die hohe Bindungsbereitschaft der Fans mit dem Club führt aufgrund der Standortgebundenheit zu einem regionalen Anbietermonopol. Ein aktueller Kunde wird nur in den seltensten Fällen zu einem Konkurrenten abwandern, sodass eine gegebenenfalls hohe Unzufriedenheit daher wohl eher zu einem Desinteresse am Fußball und zu einem Überlaufen zu anderen Sportarten oder alternativen Freizeitaktivitäten führen wird. Diese auf den ersten Blick vorteilhafte Monopolstellung dreht sich aber ins Negative, wenn es darum geht, neue Kunden zu gewinnen. Es dürfte Fußballunternehmen schwer fallen, Geschäftsbeziehungen zu Fans eines Konkurrenten aufzubauen. Für das strategische Management kann aus dem hier beschriebenen Zusammenhang außerdem geschlossen werden, dass für weniger etablierte Clubs der Operationsraum zur Gewinnung von Kunden und Sponsoren geographisch stark begrenzt ist. V, Assoziative Konkurrenz: Eine weitere Besonderheit der Fußballunternehmen ist die Tatsache, dass die Dienstleistung ‘Fußballspiel’ nicht allein erstellt werden kann. Bereits zur Durchführung eines Spiels werden zwei Mannschaften benötigt, zur Austragung einer Saison bedarf es 18 Teams. So sind die Bundesligisten einerseits Konkurrenten um eine möglichst gute Abschlussplatzierung, bei der Erstellung der Dienstleistung ‘Meisterschaft’ sind sie andererseits auch Partner. Diese Konstellation wird als assoziative Konkurrenz bezeichnet. Strategisch relevant wird dies dadurch, dass die Liga erst interessant ist, wenn es wechselnde Sieger und Verlierer gibt und Clubs erfolgreiche und weniger erfolgreiche Perioden durchlaufen. Da das Meisterschaftsrennen von seiner Spannung lebt, ist in der assoziativen Konkurrenz eine Monopolstellung schädlich. Diese würde den wirtschaftlichen Erfolg der einzelnen Anbieter nachteilig beeinflussen. Eine Liga, in der stets derselbe Club gewinnt, wirkt sich negativ auf die Nachfrage der Fans für alle Ligamitglieder aus. Hierdurch entsteht für die Fußballunternehmen eine Dilemma-Situation: Zum einen streben sie danach, die Konkurrenten im sportlichen Wettbewerb zu übertreffen, zum anderen müssen sie darauf achten, dass der Leistungsunterschied zur Konkurrenz nicht zu groß wird. Daher sorgt in Deutschland die Zentralvermarktung der Fernsehrechte dafür, dass die finanzielle Ausstattung der Clubs nicht zu sehr divergiert. Während in anderen europäischen Ligen (z.B. Italien) jeder Club seine Spiele in Eigenregie vermarkten darf, geschieht dies in Deutschland zentral durch die DFL. Die einzelnen Fußballunternehmen partizipieren am Verkauf der TV-Rechte je nach Platzierung in der Abschlusstabelle. Diese Form des Finanzausgleichs minimiert das Gefälle der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und steigert somit die Attraktivität der Liga.

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