Die Situation des deutschen Bankensektors ist seit den letzten Jahren durch eine Ertrags- und Strukturkrise der Institute gekennzeichnet. Aufgrund dieser aktuellen wirtschaftlichen Situation kommt es zu einer immer stärkeren Wettbewerbsintensivierung im Bankgeschäft. Vor allem Sparkassen müssen aufgrund ihrer bestehenden Kostenstrukturen eine strategische Neuausrichtung zum Erhalt ihrer Zukunftsfähigkeit als zwingend notwendig betrachten. Infolgedessen sollten sich gerade die regionalen Institute mit den Themen der Reorganisation der Wertschöpfungsketten und des Outsourcing von Prozessen beschäftigen. Outsourcing stellt ein komplexes strategisches Entscheidungsproblem dar, welches im auslagernden Unternehmen zu weitgreifenden organisatorischen, personellen und wirtschaftlichen Veränderungen führen kann. Neben einer umfassenden Planung ist daher auch eine konsequente Durchführung der Outsourcing-Maßnahme elementar. Zu einem optimalen Vorgehen bei der Einführung von Outsourcing soll ein Modell beitragen, welches in diesem Buch vorgestellt wird. Als Leitfaden dienen hierbei Checklisten, welche die wichtigsten Aspekte beinhalten, die bei einer Auslagerung zu beachten sind.

Kapitel 3.3.1, Kosteneinsparung: Die Kreditbearbeitung verursacht bei Kreditinstituten durch die Vielzahl an Teilaktivitäten hohe Produktionskosten. Daher ist wohl die Einsparung von Kosten das wichtigste Ziel einer Auslagerung von Kreditprozessen. Durch Outsourcing sollen Kosten gesenkt werden, in dem gewisse Tätigkeiten der Kreditbearbeitung von Fremdspezialisten ausgeführt werden, die vorher in unternehmensinternen Organisationseinheiten ausgeführt wurden. Bedingung ist hier, dass die internen Kostenpunkte zur Erstellung der Leistung deutlich höher sind, als die Kosten, die durch einen externen Dienstleister und dessen Kontrolle entstehen. Dabei können sich die Vorteile durch ganz unterschiedliche Art und Weise niederschlagen. Zum einen kann der Kostenvorteil zurückgeführt werden auf die Ausnutzung von Mengeneffekten, den sogenannten Economices of Scale. Externe Dienstleister sammeln Aufträge verschiedener Institute und erreichen so größere Bearbeitungsmengen, welche den Dienstleistern Betriebsgrößenersparnisse ermöglichen. Mit Zunahme der Aufträge fallen die Herstellungskosten, da die Bündelung zu einer steigenden Spezialisierung führt. Eine Spezialisierung bringt des Weiteren Erfahrungsvorteile mit sich, die vor allem in Folge von häufigen Wiederholungen der Abläufe im Kreditprozess auftreten. Somit entstehen Kosteneinsparungen je Leistungseinheit aufgrund der hohen Spezialisierung der Mitarbeiter und der Prozessabläufe sowie der Bündelung von Know-How bei einem externen Dienstleister. Konkretisieren lassen sich die Einsparungen vor allem in den kürzeren Prozessdurchlaufzeiten und einer geringeren Fehlerquote. Dies ist nicht nur ein Kostenvorteil, sondern auch gleichzeitig ein Qualitätsvorteil. Auf Grund der höheren Ausbringungsmenge können Outsourcing-Unternehmen ihre Kapazitäten besser verwalten als ein einzelnes Institut und so kostenverursachende Leerzeiten vermeiden. Durch die stärkere Auslastung können die Personal- und Systemkosten reduziert werden, da Ressourcen intensiver genutzt werden können und die Mitarbeiter durch ihre Spezialisierung rationaler arbeiten können. Bei externen Dienstleistern werden die Mitarbeiter oft nicht nach dem Branchentarif der Banken entlohnt. Somit kann mit geringeren Personalkosten produziert werden. Des Weiteren können leistungsbezogene Bestandteile in den Lohn einbezogen werden, was durchaus kostengünstiger ist und die Produktivität des Personals steigert. Neben den hohen Personalfixkosten entstehen bei Kreditinstituten auch hohe fixe Kosten für Informationstechnologie und Raummieten. Durch eine Auslagerung kann eine Flexibilisierung der Fixkosten erwirkt werden. Besonders bei fixkostenintensiven Abläufen, wie es die Kreditbearbeitung ist, muss eine Vielzahl an Personal und Betriebsmitteln vorgehalten werden. Daher ist es ratsam, durch eine Auslagerung die fixen Kosten in variable Kosten des Fremdbezuges umzuwandeln und diese dem externen Dienstleister in Rechnung zu stellen. Dann entfallen Kosten für die Aufnahme und Umsetzung des Bearbeitungsprozesses sowie Leerkosten, die sich aus Personalreserven zum Kapazitätsspitzenausgleich ergeben. Zudem hat die Flexibilisierung der Kosten eine erhöhte Kostentransparenz zur Folge. Für die Kreditinstitute besteht eine große Problematik in der Ermittlung der tatsächlichen Kosten für eine Leistungserstellung, da es häufig Abgrenzungs- und Erfassungsprobleme gibt. Outsourcing-Unternehmen stellen ihre Leistungen entsprechend einer vertraglichen Vereinbarung in Rechnung. So können die Kosten genau zugeordnet sowie die Kostenplanung und -kontrolle verbessert werden. Ferner kommt es bei externen Dienstleistern zu Verbundeffekten (Economies of Scope). Hierbei entsteht eine Reduzierung der Kosten dadurch, dass die Fixkosten auf mehrere Teilaspekte des Kreditprozesses verteilt werden können, weil bestimmte Produktionsfaktoren für eine Vielzahl an Produkte verwendet werden können. So werden Kosten für Fachpersonal und Verwaltung gespart und die Komplexität der Prozesse verringert. Insgesamt können durch Outsourcing bis zu 30 Prozent der Kosten gesenkt werden. Ein Wert, der kaum durch andere Instrumente erzielt werden kann. 3.3.2, Konzentration auf das Kerngeschäft: Neben möglichen Kosteneinsparungspotentialen wird aus strategischer Sicht eine zunehmende Konzentration auf das Kerngeschäft immer bedeutsamer. Das Kreditinstitut sollte ausschließlich die Prozesse an das Outsourcing-Unternehmen auslagern, welche nicht zu den Kernprozessen gehören. Durch die Auslagerung von untergeordneten Prozessen des Kerngeschäftes, wie es die Kreditbearbeitung ist, werden Ressourcen und Management-Kapazitäten frei, die für die Weiterentwicklung des Kerngeschäftes aufgewendet werden können. Das Institut hat die Möglichkeit, Mitarbeiter und Systeme so einzusetzen, dass möglichst hohe Erträge generiert werden. So können beispielsweise Vertriebsaktivitäten ausgebaut oder Beratungsgespräche intensiviert werden. Ferner können die freien Kapazitäten zur Etablierung von Kernkompetenzen genutzt werden. ‘Unter Kernkompetenz ist ein Fähigkeitsbündel zu verstehen, das ein Unternehmen in die Lage versetzt, bestimmte Schritte in der Wertschöpfungskette besser durchzuführen als die Konkurrenz.’ So wird gewährleistet, dass das Institut auch zukünftig dem steigenden Wettbewerbsdruck standhalten kann, sich von den anderen Wettbewerbern unterscheidet und seine Wettbewerbsposition weiter ausbaut. Besonders vorteilhaft wird die Auslagerung von prozessübergreifenden Abläufen der Kreditbearbeitung gesehen, da die Vielzahl an administrativen Prozessen die täglichen Geschäfte beeinflussen. Durch die Konzentration auf die Kernbereiche kann die Komplexität der Organisationsstruktur in den Instituten verringert werden, welche in den letzten Jahren vor allem durch die Expansionen auf neue Märke und das Wachstum angestiegen ist. Eine Komplexitätsreduzierung steigert auch die Flexibilität des Institutes. Dieses gewonnene Reaktionsvermögen wird benötigt, um sich schnell an die technologische Weiterentwicklung anpassen zu können. Des Weiteren schützen sich die Banken durch Outsourcing von Kreditprozessen gegen die Folgen einer Kostensteigerung und Antragsspitzen, welche die Geschäftsabwicklung beeinträchtigen könnten. Dieses Risiko kann mittels entsprechender Vertragsgestaltung auf das Outsourcing-Unternehmen übertragen werden. Dies bewirkt, dass das Outsourcing-Unternehmen nicht nur für die Erbringung der Leistung verantwortlich ist, sondern auch für Terminverzögerungen, Qualitätsmängel oder Kostensteigerungen haftet. 3.3.3, Leistungsoptimierung: Ein weiteres Motiv, welches für die Nutzung von Outsourcing der Kreditprozesse spricht, ist die erzielte Qualitätsverbesserung. Das Outsourcing-Unternehmen verbessert und optimiert stetig seine Prozesse. So ist es möglich, auf Veränderungen frühzeitig zu reagieren, um eine hochwertige Qualität der Leistung zu gewährleisten und wettbewerbsfähig zu bleiben. Besonders eignet sich Outsourcing aber für kleine Institute, für die es aufgrund von individualisierten Kundenanforderungen kaum möglich ist, so umfangreiches fachliches Know-How vorzuhalten. Bei einem Kreditprozess wäre hier beispielhaft die Bonitätsanalyse zu nennen. Gerade kleine Institute sollten diesen Schritt an einen externen Dienstleister abgeben, da das Vorhalten von Bilanzanalysten kostenintensiv und bei einer geringen Firmenkundenanzahl wenig rentabel ist. Es reicht nicht aus, nur einen Bilanzanalysen im Institut zu beschäftigen. Da dieser aufgrund von Krankheit oder Urlaub ausfallen kann, muss eine kritische Menge vorgehalten werden. Um eine gleichbleibende Qualität der angebotenen Leistung zu gewährleisten, werden Service Levels vertraglich vereinbart. Diese beziehen sich auf die Verfügbarkeit, die Durchlaufzeiten sowie das Qualitätsniveau der Kreditbearbeitung. Ein Verfehlen der vereinbarten Ziele wird zudem eine Vertragsstrafe fällig, was wiederum zur Verbesserung der Qualität und Einhaltung der Durchlaufzeiten seitens des externen Dienstleisters beträgt.

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Julia Schulz, geboren 1988, absolvierte nach dem Abitur ein duales Studium an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, Fachrichtung Bank. Als Ausbildungsunternehmen stand ihr die Landesbank Berlin/ Berliner Sparkasse zur Seite. Im September 2011 beendete die Autorin mit Erfolg das Betriebswirtschaftsstudium. Bereits während des Studiums sammelte die Verfasserin dieser Arbeit Erfahrungen in der Kreditbearbeitung in einem Dienstleistungsunternehmen für Sparkassen. Aufgrund der stetig wachsenden Bedeutung der Auslagerung von Prozessen hin zu externen Dienstleistern, wurde ihr Wunsch gestärkt, ein Vorgehensmodell zur Einführung von Outsourcing bei Sparkassen zu entwickeln.