Ziel dieser Studie ist es, einen bisher relativ unbeachteten Bereich in der Open-Innovation (OI)-Forschung näher zu beleuchten: die Besonderheiten von OI in Business-to-business- (B2B) und Business-to-consumer- (B2C) Unternehmen, wobei der Schwerpunkt auf der Untersuchung offener Innovationsprozesse in B2B-Unternehmen liegt. Außerdem wird gezeigt, welche wesentlichen Unterschiede zu OI in B2C-Unternehmen vorzufinden sind. Dazu wird zum Teil auf die bisher verfügbare OI-Forschung zurückgegriffen. Außerdem werden die Ergebnisse aus der Befragung von vier B2B-Praktikern und zwei B2C-Praktikern und aus der Betrachtung von 64 OI-Projekten mit einbezogen und abgeglichen. Praxis und Wissenschaft bekommen durch die in dieser Studie gewonnenen Erkenntnisse eine zusätzliche Perspektive, inwieweit OI in Bezug auf B2B- und B2C-Unternehmen differenzierter betrachtet werden sollte.

Textprobe: Kapitel 3.4, Hauptpartner beim Einsatz von OI: Unter allen OI-Partnern sticht eine Gruppe besonders hervor, die bereits mehrfach genannt wurde: der Kunde. Dies wird besonders im Bereich der Konsumgütermärkte sehr deutlich. So beschäftigten sich Lüthje, Herstatt, Hippel und Piller mit der Beteiligung von Endkonsumenten am Entwicklungsprozess von verschiedenen Sportgeräten. Außerdem zeigten Rohrbeck, Hölzle und Gemünden anhand der Deutschen Telekom, dass bei OI auch B2C-Unternehmen aus dem Bereich der Telekommunikation sehr stark auf die Zusammenarbeit mit den Kunden setzen. Laursen und Salter konnten sogar anhand von 2707 Gewerbebetrieben im Vereinigten Königreich die hohe Bedeutung der Kundenintegration in den Innovationsprozess zeigen. Dabei handelte es sich jedoch sowohl um B2B- als auch um B2C-Unternehmen. Möglicherweise erklärt dies aber, warum in ihrer Untersuchung die Zulieferer (von Equipment, Materialien und Komponenten) an erster Stelle der wichtigsten Partner stehen und die Kunden ‘nur’ auf Stufe zwei. Da sich auch viele andere Publikationen hauptsächlich mit dem Endkunden als OI-Partner beschäftigen, wird vermutet, dass Kunden besonders für B2C-Unternehmen die wichtigsten OI-Partner sind. Hoyer et al. liefern dafür eine mögliche Erklärung: Da auf Grund von langen Distributionskanälen und vielen Handels-Intermediären die Distanz zwischen B2C-Unternehmen und ihren Kunden besonders lang, die Konsumentenloyalität relativ gering ist und die Konsumentenvorlieben sich schnell ändern, ist es für Konsumgüterunternehmen besonders wichtig und kritisch, ihre Kunden in den Innovationsprozess mit einzubeziehen. TH-AT5 Haupt-OI-Partner von B2C-Unternehmen sind Kunden. Weitere wichtige Partner wurden bereits genannt. Hier fällt jedoch eine Unterscheidung zwischen B2B- und B2C-Unternehmen deutlich schwerer. So wurde bereits erwähnt, dass Laursen und Salter als wichtigste OI-Partner Zulieferunternehmen ausmachten. Ebenfalls wichtig sind diese für die bereits erwähnte Deutsche Telekom. Dort waren Zulieferer mit die ersten externen Innovationspartner. Auch Chesbrough beschreibt die wachsende Bedeutung von Zulieferunternehmen seit dem zweiten Weltkrieg. Diese hätten in Bezug auf Qualität und Wissen längst den Stand ihrer Kunden erreicht und könnten somit als wichtige Partner im Innovationsprozess dienen. Weiter identifizierten auch Lee et al. Zulieferer als wichtige Kooperationspartner – neben Universitäten, Kunden, Konkurrenten und anderen Unternehmen, die weder als Kunden, Konkurrenten oder Zulieferer agieren. Universitäten sind außerdem bei Agrawal wichtige externe Innovationspartner. TH-AT6 Wichtige OI-Partner für B2B- und B2C-Unternehmen sind Zulieferer und Universitäten. 3.5, Anwendung von Inbound-, Outbound- und Coupled-OI: Wie bereits in Kapitel 2.1.3 erwähnt, fanden Outbound-Aktivitäten bisher weniger Anklang in der Praxis, als Inbound- und Coupled-OI. So konnten Bianchi et al. ein solches ‘Inbound-OI-Übergewicht’ bei ihren Untersuchungen verschiedener Pharmazie-Unternehmen nachweisen. Dabei standen Inbound- zu Outbound-Aktivitäten ca. im Verhältnis von 61 zu 39. Auch bei der Untersuchung der OI-Aktivitäten der Deutschen Telekom fanden Rohrbeck, Hölzle und Gemünden mehr Inbound-OI als Coupled- und Outbound-OI vor, wobei die beiden Ersteren fast gleich häufig zur Anwendung kamen. Auf Grund der verfügbaren Untersuchungen lässt sich jedoch nicht sagen, inwiefern dieses Ungleichgewicht bei B2B- und B2C-Unternehmen unterschiedlich anzutreffen ist. Weiter kann unterschieden werden, in welchen Phasen des Innovationsprozesses OI eher zur Anwendung kommt. Dabei ist es unerheblich, ob in den gesichteten Arbeiten ein ähnliches Prozessmodell verwendet wurde wie in Abbildung 2. Vielmehr kommt es darauf an, zumindest grob zu benennen, ob OI eher am Anfang, der Mitte oder am Schluss des Innovationsprozesses stattfindet. Auch auf dies wurde bereits kurz in Kapitel 2.1.3 eingegangen und erläutert, dass Bianchi et al. zu dem Schluss kamen, dass Outside-In-Aktivitäten eher am Anfang und Inside-Out-Aktivitäten eher am Ende des Innovationsprozesses zu finden sind. Auch Gaul und Gastes gehen von einer solchen Verteilung der OI-Aktivitäten aus. Da in TH-AT7 bereits die These formuliert wurde, dass Inbound-Aktivitäten häufiger zur Anwendung kommen, lässt dies den Rückschluss zu, dass allgemein eher am Anfang des Prozesses OI eingesetzt wird. Bei einer bestimmten OI-Aktivität, nämlich der Miteinbeziehung der Nutzer in die Entwicklung von Sportartikeln, zeigt auch Lüthje ein, wenn auch nur leichtes, Übergewicht dieser Aktivitäten in der ersten Hälfte des Innovationsprozesses. Auch hier lässt sich nicht zufriedenstellend beurteilen, inwiefern dieses Übergewicht am Anfang des Innovations-prozesses bei Konsum- und Industriegüterunternehmen unterschiedlich anzufinden ist.

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• Business-to-consumer

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Stefan Prandl, M.Sc. BWL, wurde 1988 in Straubing geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaft an der Universität Regensburg schloss er im Jahre 2013 mit dem akademischen Grad Master of Science erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in verschiedenen Unternehmen der Investitionsgüterindustrie sowie in Beratung und Politik. Seine dabei gewonnenen Einblicke in die täglichen Herausforderungen von Unternehmen motivierten ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.