Die Musik spricht für sich allein. Vorausgesetzt, wir geben ihr eine Chance. Vielerorts stehen jedoch umfangreiche Umstrukturierungen oder Schließungen von öffentlichen Musikschulen auf den kommunalpolitischen Tagesordnungen. Angesichts der Finanznot der Kommunen sowie der Reduzierung von Landesfördermitteln, scheint eine musikalische Breitenförderung immer mehr gefährdet. Zudem weisen die öffentlichen Musikschulen im Vergleich zu anderen kommunalen Kultureinrichtungen - bezogen auf die Anzahl der Nutzer - durchschnittlich den höchsten Zuschussbedarf auf. Außer den finanziellen Gründen spielen u.a. auch stagnierende bzw. rückläufige Schülerzahlen sowie eine breite Angebotspalette eine große Rolle. Die demografische Entwicklung und der damit verbundene Wegbruch der jetzigen Zielgruppe tragen zu diesem Abwärtstrend bei. Gleichzeitig lässt sich ein Anstieg der freien Musiklehrerschaft sowie der privaten Musikschulen verzeichnen. Die öffentlichen Musikschulen können als ein Problemfall kommunaler Kulturpolitik bezeichnet werden, welche einer ungewissen Zukunft entgegensteuern. Die aufgezeigte Problematik animiert auch die kommunale Musikpolitik zu einem marktorientierten Denken, welches mit der Angst, viele kulturelle Werte zu verlieren, verbunden ist. Im Zentrum der neuen Denkhaltung stehen Fragen wie: Entspricht das Angebot der Nachfrage? Verschließen sich die Musikschulen neuen Musikstilen oder sind sie zu sehr auf traditionelle Unterrichtsformen fixiert? Diese Überlegungen sind prädestiniert für die Frage nach Marketing in öffentlichen Musikschulen. Ziel dieser Studie ist es, die Einsatzmöglichkeiten einer systematischen Marketing Konzeption für eine Musikschule aufzuzeigen. Diese werden exemplarisch auf die Musikschule Marbach-Bottwartal e.V. übertragen. Zu diesem Zweck wird der Status Quo des Marketing dargestellt und die Musikschule unter Marketinggesichtspunkten analysiert. Anschließend werden entsprechende Ziele definiert, mögliche Strategien aufgezeigt sowie operative Maßnahmen innerhalb des Marketingmix erarbeitet. Hierbei gilt es die Besonderheiten einer öffentlichen Musikschule zu berücksichtigen. Die Summe dieser Maßnahmen soll dazu beitragen, die Unternehmensexistenz der Musikschule Marbach-Bottwartel e.V. für die Zukunft zu sichern. Diese Studie möchte als Ansatz verstanden werden, aufgrund der länderspezifischen Regelungen in den Bereichen Bildung und Kultur wird der Betrachtungswinkel auf das Bundesland Baden-Württemberg begrenzt. Durch ein heterogenes musikalisches Ausbildungsangebot beschränkt sich diese Betrachtung größtenteils auf die Musikschulen des Verbands deutscher Musikschulen (VdM).

Kapitel 2.3.3, Entwicklung der öffentlichen Musikschulen: Die Vorläufer der heutigen Musikschulen entstanden mit Beginn des 20. Jahrunderts, je nach Region und Aufgabenschwerpunkt wurden diese als Volksmusikschulen, Jugendmusikschulen oder Singschulen bezeichnet. Die entscheidenden Impulse der Jugendmusikbewegung setzte Fritz Jöde, der die Wiederentdeckung des einfachen Volksliedes und des gemeinschaftlichen Musizierens zum Schwerpunkt machte. Ab 1927 stieg die Zahl der Musikschulen, ausgehend vom süddeutschen Raum, vor allem in Nord- und Mitteldeutschland an. Im Dritten Reich wurden die Musikschulen mit nationalsozialistischen Zielen flächendeckend ausgebaut. So existierten im Jahre 1939 bereits 160 Musikschulen in öffentlicher Trägerschaft. Mit dem Ende des zweiten Weltkrieges wurde das Ziel gefasst, an die Bestrebungen der Jugendmusikbewegung anzuknüpfen. Anders als in den 20er Jahren, war dies nur mit Unterstützung der Kommunen ausführbar. Ein Zusammenschluss von 12 Musikschulen gründete 1952 den Verband der Jugend und Volksmusikschulen. Der Verband umfasste 1960 bereits 70 Musikschulen Die ersten Landesverbände waren zu diesem Zeitpunkt bereits gegründet. Im Jahre 1966 erfolgte die Namensänderung in Verband deutscher Musikschulen. 1969 entstand der Landesverband der Musikschulen Baden-Württemberg e.V.. Die Mitgliederzahl stieg kontinuierlich an und erreichte 1995 den Höchststand von 1 006 Musikschulen. Aktuell umfasst der Verband deutscher Musikschulen 939 Mitgliedermusikschulen, die insgesamt über 880 000 Schüler betreuen. Kapitel 3, Konzeptioneller Ansatz des Marketing: Nachstehend erfolgt die Darstellung der Ansatzpunkte, Entwicklung und Bedeutung des konzeptionellen Marketingansatzes und die Erläuterung des Begriffs Marketing als Führungsphilosophie. Es werden die Vorteile nach Becker gegenüber anderen Marketingansätzen aufgezeigt und daran anschließend die Marketingziele, Marketingstrategien sowie der Marketingmix als Bestandteil der Marketing-Konzeption erläutert. Hierbei finden die in Abschnitt 2.1 herausgearbeiteten Besonderheiten ihre Berücksichtigung. Dieses Kapitel will Zusammenhänge aufzeigen und ein Problembewusstsein für ein konzeptionelles Marketing schaffen, um mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse die spätere Umsetzung der Marketing-Konzeption für die Musikschule Marbach-Bottwartal e.V. vorzubereiten. Kapitel 3.1, Marketing-Konzeption als Führungsgrundlage: Die Marketinglehre hat sich durch unterschiedliche Theorieansätze der Marketingwissenschaft weiterentwickelt. Hierbei stützt sich diese Studie auf den konzeptionellen Ansatz nach Becker. Die Entwicklung dieses Marketingansatzes begründet sich auf strukturellen Veränderungen der Märkte. Dynamische Einflüsse und Veränderungen, wie ein schwaches Marktwachstum oder der technologischer Wandel haben in den letzten Jahren auf die Unternehmen eingewirkt. Auch zukünftig werden die Unternehmen verschiedenen Umwelt- und Umfeldveränderungen, wie z. B. der demografischen Bevölkerungsentwicklung oder dem schnellen gesellschaftlichen Wandel unterworfen sein. Nur das Unternehmen, das sich permanent um den Kunden bemüht und ihm eine Lösung seiner Probleme zu einem angemessenen Preis-Leistungs-Verhältnis bietet, kann sich am Markt erfolgreich durchsetzen und behaupten. Somit muss die Unternehmensführung konsequent auf die Wünsche und Bedürfnisse der Märkte und Kunden ausgerichtet werden, um so einen dauerhaften Unternehmenserfolg und damit auch eine lang anhaltende Unternehmensexistenz zu sichern. Auf dieser Basis kann Marketing als Führungsphilosophie bezeichnet werden. Diese Philosophie kann nur konsequent umgesetzt werden, wenn dem unternehmerischen Handeln eine schlüssige, ganzheitliche sowie unternehmensadäquate Marketing-Konzeption zugrunde liegt. Die bereits skizzierten Umwelt- und Marktänderungen sind zu unbeständig, die instrumentalen Möglichkeiten des Marketing zu vielschichtig. Diese erfordern somit eine strategische Planung von Austauschbeziehungen. Unternehmen sind daher auf umfassende, integrative Handlungsleitlinien angewiesen. Diese setzen gut abgestimmte Entscheidungen auf den Ebenen Marketingziele, Marketingstrategie sowie Marketingmix voraus. Hierbei geben die Marketingziele die Position vor - die Marketingstrategien fixieren die Vorgehensweise. Der Marketingmix bestimmt die Instrumente, welche eingesetzt werden. Becker zeigt hier auf, dass der Einsatz relevanter operativer Marketinginstrumente eine Festlegung von Zielen und Strategien voraussetzt. Dieser Instrumenteneinsatz erfolgt damit zielführend und strategieadäquat und verhindert ein ungeplantes, ineffizientes Markthandeln. Eine Marketing-Konzeption kann in dieser Hinsicht aufgefasst werden als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan, der sich an angestrebten Zielen orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien festlegt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente bestimmt. Dementsprechend ist der Einsatz des konzeptionellen Marketing in jedem Fall für jedes Unternehmen sinnvoll, wenn nicht sogar notwendig. Hierbei gilt es, die unterschiedlichen Markt- und unternehmensindividuellen Ausgangssituationen zu berücksichtigen und auf die konzeptionellen Aufgaben, sowie deren Schwerpunkte zu übertragen. Der konzeptionelle Ansatz nach Becker dient als Leitfaden für die Erarbeitung des Marketingkonzeptes der Musikschule Marbach Bottwartal e.V.. Dieser Ansatz des Marketing wurde gewählt, weil er ein schlüssiges, integratives Lehr- und Handlungssystem darstellt. Ein weiterer Vorteil der konzeptionellen Unternehmensplanung besteht in der regelmäßigen Kursüberprüfung, welche gegebenenfalls Korrekturen erlaubt. Aufgrund der erarbeiteten Leitplanung können eventuelle Änderungen, im Gegensatz zum kurzfristig orientierten Marketinghandeln, wesentlich fundierter und nachvollziehbarer vorgenommen werden. Kapitel 3.2, Marketingziele: Jedes Unternehmen benötigt für sein konsequentes Handeln zuvor definierte Ziele. Diese dienen als Orientierungs- bzw. Richtgrößen und ermöglichen somit ein steuer- und kontrollierbares unternehmerisches Handeln. Ein vollständiges Zielsystem eines Unternehmens setzt sich aus den Unternehmensgrundsätzen, Missionen und Visionen, den Unternehmenszielen sowie den Marketingzielen zusammen. Die Unternehmensgrundsätze, auch als Unternehmensphilosophie bezeichnet, fixieren den Zweck und die Identität einer Organisation. Des Weiteren schaffen diese eine unternehmensweite Wertebasis, welche eine zentrale Rolle innerhalb des zielhierarchischen Systems spielt und so den Prozess der Strategie- und Zielbildung beeinflusst. Der Aufwand für die Erstellung von Unternehmensgrundsätzen wird vereinzelt als unverhältnismäßig angesehen, da diese eine unnötige Einschränkung des Entscheidungs- und Handlungsspielraumes darstellen und somit zu einer verminderten Anpassungsfähigkeit der Unternehmung führen können. Unternehmen benötigen als Grundlage ihres Handelns einen konkreten Unternehmenszweck. Dieser, auch als Business Mission bezeichnet, stellt die zentrale Frage: What is our business and what should it be? Die Antworten hierauf geben dem Unternehmen somit einen konkreten Handlungsrahmen und eine bestimmte Handlungsrichtung vor. Unter der Berücksichtigung des konzeptionellen Ansatzes sollte die Mission schlüssig an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden und des Marktes ausgerichtet sein. Der Unternehmenszweck sollte u.a. Zielgruppen, Problemlösungen sowie das Grundkonzept des unternehmerischen Handelns auf allen Ebenen des Unternehmen veranschaulichen. Zusammengefasst kann die Mission als roter Faden des unternehmerischen Handelns bezeichnet werden. Hierfür ist es elementar, dass alle Mitarbeiter durch ein konsequentes Handeln ihren Beitrag zur Erfüllung des Unternehmenszweckes leisten. Die bereits in Abschnitt 3.1 aufgezeigten dynamischen Einflüsse zwingen die Unternehmen, den Sinn ihres Wirtschaftens zu hinterfragen und entsprechend weiterzuentwickeln. Die Vision hält diese Entwicklung fest. Ziel ist es, die Existenz und das Wachstum der Organisation zu sichern und Ziele für die Weiterentwicklung vorzugeben. In marktwirtschaftlichen Systemen stellen Gewinn- bzw. Rentabilitätserzielung grundlegende Unternehmensziele dar, welche nur über zielgerichtete Beiträge der Untersysteme eines Unternehmens realisiert werden können. Wie bereits herausgearbeitet, unterscheiden sich die Unternehmensziele nach der Grundeinstellung des Unternehmens. So zeichnen sich nicht kommerzielle Unternehmen in der Kulturbranche vorrangig durch künstlerische, kulturpolitische, kulturpädagogische bzw. sonstige inhaltliche Zielsetzungen aus. Ökonomische Zielvorgaben spielen dadurch eine untergeordnete Rolle. Die Marketingziele lassen sich in marktökonomische- und marktpsychologische Ziele unterteilen. Beispiele für marktökonomische Ziele sind u.a. Absatz, Markanteil oder Umsatz. Die Erfüllung derselben hängt jedoch in einem hohen Maße von den marktpsychologischen Zielen wie z. B. Bekanntheitsgrad, Image oder Kundenzufriedenheit ab. In diesem Sinne können marktpsychologische Ziele auch als vor-ökonomische Ziele bezeichnet werden. Diese vorrangig qualitativen Zielsetzungen lassen sich nur bedingt quantifizieren bzw. operationalisieren. Erhebliche Planungs-, Steuerungs- und vor allem Effizienz- und Kontrollproblematiken sind daher die Folge. Somit lässt sich festhalten, dass Unternehmen mehrdimensionale Zielentscheidungen benötigen. Hierbei ist es entscheidend, dass die behandelten Zielebenen schlüssig untereinander abgestimmt werden. Das Zielprogramm lässt sich um so besser steuern und kontrollieren, je vollständiger, konkreter und präziser diese Zielfestsetzungen sind. Kapitel 3.3, Marketingstrategien: Ziel der Marketingstrategien ist es, einen notwendigen Handlungsrahmen zu fixieren, um somit sicherzustellen, dass alle operativen Instrumente konsequent und stimmig eingesetzt werden. Hierbei lässt sich zwischen der Marktfeld-, der Marktstimulierungs-, Marktparzellierungs- sowie der Marktrealstrategie unterschieden. Die Marktfeldstrategien legen die vier wachstumsorientierten Stoßrichtungen eines Unternehmens fest. Ziel der Marktdurchdringung ist die Abschöpfung des gegenwärtigen Marktes, indem die Unternehmung versucht, neue Abnehmer - bisherige Nichtnutzer oder Kunden der Konkurrenz - für ihre Produkte zu gewinnen. Die Marktentwicklung knüpft an diese Produkte an, versucht jedoch, durch die Erweiterung der Anwendungsbereiche sowie der Produktabnehmer, neue Teil- und Zusatzmärkte zu erschließen. Die Strategie der Produktentwicklung hingegen verfolgt das Ziel, Neuentwicklungen, Verbesserungen oder neuartige Problemlösungen für einen bestehenden Markt zu schaffen. Die Diversifikation hingegen setzt aus Sicht des Unternehmens auf die Entwicklung zumeist neuer Produkte und neuer Märkte. Die Marktstimulierungsstrategie hat die Aufgabe, eine angestrebte Marktschicht für ein Produkt oder eine Dienstleistung festzulegen. Etablierte Märkte weisen mehrere abgrenzbare Niveauschichten auf, welche in der Regel durch obere, mittlere und untere Preissegmente gekennzeichnet sind. Die Preis-Mengen-Strategie, auch als Discount-Strategie bezeichnet, zielt auf die unteren Märkte ab. Diese versucht ihre Kunden durch einen aggressiven Preis zu mobilisieren. Die Präferenzstrategie möchte die Käufer der mittleren und oberen Marktsegmente ansprechen, welche ihre Käufe primär unter Qualitätsgesichtspunkten und erst sekundär unter Preisgesichtspunkten ausrichten. In diesem Rahmen gilt es alle absatzpolitischen Maßnahmen wahrgenommen, um den Nutzen des Produktes beim Konsumenten zu erhöhen. Die Erzeugung dieser Präferenzen geschieht hauptsächlich über die Markenpolitik, Imagebildung und Erzeugung von positiven Einstellungen. Die Marktparzellierungsstrategie konzentriert sich auf die Differenzierung von Märkten. So stellt die Massenmarktstrategie die Gemeinsamkeiten der Kundenbedürfnisse in den Vordergrund. Dabei sind das strategische wie operative Marketing so auszurichten, dass eine maximale Käuferzahl angesprochen werden kann. Die Segmentstrategie hingegen wählt aufgrund trennungsscharfer Abgrenzungskriterien wie z.B. demografischen-, psychologischen- oder kaufbezogenen Kriterien, die Abnehmergruppe aus. Diese können im Rahmen von speziell abgestimmten Marketingprogrammen bedient werden. Sowohl die Massenmarktstrategie als auch die Segmentstrategie lassen sich zusätzlich in eine vollständige bzw. teilweise Marktabdeckung untergliedern. Die Marktarealstrategie legt den zu bearbeitenden Absatzraum fest dabei lässt sich zwischen nationalen und übernationalen Markterschließungen untergliedern. In diesem Rahmen werden nur die Vorgehensmuster zur Erschließung von lokalen, regionalen sowie überregionalen Gebieten erläutert. Die konzentrische Gebietsausdehnung erschließt das umliegende Gebiet ringförmig, somit kann eine gezielte Grundlage für weitere Gebietsausdehnungen gebildet werden. Die selektive Gebietsausdehnung ist charakteristisch für die spätere Markt- und Unternehmensentwicklung. Deren Ziel ist es, sogenannte Absatzlücken zu erschließen. Um nationale Zentren zu gewinnen, wird die inselförmige Gebietsausdehnung gewählt. Auf dieser Grundlage lassen sich regionale Absatzfelder erschließen und zu einem flächigen Absatzgebiet vernetzen. Dies zeigt, dass ein Unternehmen mehrdimensionale Strategiekombinationen wählen muss, welche sich untereinander sinnvoll ergänzen. Hierbei sollte sich ein Unternehmen auf alle vier strategischen Ebenen festlegen, um so Anknüpfungspunkte für notwendige bzw. sinnvolle strategische Weiterentwicklungen zu schaffen.

• Öffentliche Musikschule

• Marketing-Konzeption

• Zukunftssicherung

• Öffentliche Einrichtung

Claus Otterbach, Diplom-Verwaltungswirt, Studium an der Fachhochschule für Verwaltung und Finanzen in Ludwigsburg. Derzeit tätig im kirchlichen Bereich (Finanzmanagement).