Nach erfolgreicher Anwendung von Lean Management und Six Sigma in der Vergangenheit haben sich in den letzten Jahren die Vorteile eines integrierten Lean Six Sigma Ansatzes gezeigt. Die Lean Six Sigma Methodik, deren Ursprünge in der Industrie liegen, wird ebenfalls im Dienstleistungsbereich eingesetzt. Nachdem George den Begriff Lean Six Sigma und die Eignung für Dienstleis-tungsprozesse beschrieben hat, findet die Methodik auch verstärkt in der Finanzbranche Anwendung. Die zunehmende Popularität gab den Anlass für die im Rahmen dieser Studie durchgeführte empirische Untersuchung. Eine der Gründe für das Scheitern von Lean Six Sigma Initiativen ist das Fehlen von Implementierungsrichtlinien bei der Einführung. An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an. Die Studienergebnisse weisen darauf hin, dass das richtige Management der kritischen Erfolgsfaktoren die Basis für den Projekterfolg darstellt. Der Fokus liegt dabei auf einer eindeutigen Projektdefinition (Umfang, Zeit, Meilensteine, Ressourcen). Desweiteren müssen in jeder Phase der Durchführung die Kundenbedürfnisse im Vordergrund stehen, da auf diesen der nachfolgende Verbesserungsprozess aufbaut. Weiterhin hängt der Erfolg oder auch Misserfolg in starkem Maße von der Bereitschaft zu Bereitstellung von Ressourcen zur Veränderung der Unternehmenskultur ab. Dabei bringen die Ergebnisse zum Ausdruck, dass der Einsatz von ausgewählten Lean Werkzeugen fördernd auf den Kulturwandel wirkt. Diese und weitere Erkenntnisse erlauben die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Implementierung von Lean Six Sigma. Die Tatsache, dass immer mehr Finanzdienstleister Lean Six Sigma in ihre Strategieausrichtung integrieren, verdeutlicht die Bedeutung und das Potential, welche diese Methodik in sich birgt.

Textprobe: Kapitel 5.1, Kritische Würdigung: Die Literatur beschreibt eine Vielzahl von erreichten Erfolgen infolge von Six Sigma/Lean Six Sigma Initiativen in der Industrie sowie im Dienstleistungsbereich. Dennoch weisen verschiedene Forscher und Autoren auf bestimmte Schwächen hin. Dazu gehört zum Einen die bereits diskutierte nicht eindeutige Begriffsverwendung im Praxisumfeld. Weiterhin wird der geringe Neuigkeitsgrad der Teilaspekte von Lean Six Sigma aufgeführt. Milkau, nimmt dazu Stellung und schreibt, dass … ein streng methodisches Zählen, Messen und Wiegen die Grundlage von vielen Methoden… ist und war. Diese Aussage spiegelt sich vor allem in Juran`s Qualitätstrilogie und dem Kaizen Ansatz wider. Weiterhin gilt die eingeschränkte Anwendbarkeit des Konzeptes in der Finanzbranche als Kritikpunkt. Der Grund dafür liegt in der vertretenen Meinung, dass das gesamte Potential von Lean Six Sigma ausschließlich in der Industrie vollständige Anwendung findet. Desweiteren führt Töpfer auf, … dass das geforderte Niveau praktizierter Null-Fehler-Qualität im Vergleich zu beispielsweise 99% Qualität viel zu aufwendig und deshalb praxisfern ist . Auf die Frage Wie viel Six Sigma braucht eine Bank? nimmt Milkau., kritisch Stellung. Er bezeichnet … Six Sigma ‘bewusst überzeichnet‘ als eine 30 Jahre alte Antwort von Motorola auf Fortschritte der japanischen Industrieproduktion . . Dabei stellen die angestrebten 3,4 DPMO weniger ein Ziel dar, sondern vielmehr einen Wert mit pädagogischer Wirkung. Daran schließen die Kritikpunkte von Lieber nahtlos an. Sie führt im Hinblick auf den Six Sigma Anteil die hohe statistische und mathematische Komplexität als weiteren Kritikpunkt auf. Dahlgaard/Dahlgaard-Park weisen außerdem Six Sigma eine fehlende Berücksichtigung des menschlichen Faktors zu: Especially with six sigma quality there seems to be too much focus on training people in tools and techniques and at the same time too little focus on understanding the human factor, i.e. how to build the right company culture – a culture where people’s basic needs are both understood and respected”. Der hohe Ressourcenbedarf, bezüglich Zeit, Kosten und Training der Mitarbeiter, stellt eine weitere Schwachstelle dar. Dabei stellt Husby, heraus, dass die Ausbildung von internen Lean Six Sigma Fachberatern, einfache Teammitglieder aus dem Verbesserungsprozess sogar ausgrenzen kann. Weiterhin zeigen die Praxiserfahrungen, dass der messbare Erfolg einer Initiative sich erst nach einigen Monaten einstellt. Das ist der Ausbildung von geeigneten Mitarbeitern, der richtigen Projektauswahl sowie der Projektdurchführung und Implementierung geschuldet. Dadurch kann die Projektdurchführung in den ersten Monaten durch fehlende quantifizierbare Erfolge zum Stillstand kommen. Zur Verdeutlichung der bereits genannten Aspekte werden die Ergebnisse der Studie Six Sigma bei Finanzinstituten von Petzel herangezogen. Die befragten Finanzdienstleister nehmen vornehmlich Kritik an der formellen Anwendung der Methodik (19%), den hohen Ausbildungskosten (21%), der zu komplexen Anwendung (20%) sowie am notwendigen Aufbau eines ganzheitlichen Messsystems (28%). Für die Finanzdienstleister ergibt sich eine neue Situation einer strukturierten Vorgehensweise bei der Optimierung von Prozessen. Daher ist ein Umdenken der Finanzdienstleistern erforderlich. Ohne das für Lean Six Sigma grundlegende Basisverständnis, hinsichtlich Qualität, Kundenzufriedenheit und Vermeidung von Verschwendung ist der Projekterfolg zwangsläufig in Gefahr.Bei dem Blick auf die Kritikpunkte wird deutlich, dass vornehmlich der Six Sigma Anteil des Lean Six Sigma Konzeptes im Fokus steht.Husby nimmt zur Anwendung von Six Sigma mit vereinzeltem Einsatz von Lean Werkzeugen kritisch Stellung: There is nothing wrong with inclusion of Lean tools in the Six Sigma toolkit. What’s wrong is selling the combined solution as Lean or Lean Six Sigma, implying that this captures the real essence and purpose of Lean. Six Sigma has no process or tools for ensuring complete alignment of metrics and projects across the entire organization. This will lead to projects that serve one function well but don't provide the best total-business benefit”. Ein wesentlicher Kritikpunkt seitens Lean Management ist die fehlende Nachhaltigkeit. Diese hat einen wesentlichen Einfluss auf den Projekterfolg und die Umsetzung, wird aber durch den integrierten Einsatz von Six Sigma egalisiert. Außerdem sollte es vermieden werden jeden nicht-quantifizierbaren Aspekt als Verschwendung im Sinne des Qualitätsmanagements anzusehen. Innovationen sind nur mit gestalterischem Freiraum möglich, der zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit notwendig ist. Six Sigma bietet eine datenbasierte Entscheidungsfindung, eine eindeutige Verteilung von Verantwortlichkeiten, sowie ein ausgereiftes Projektmanagement, dass auf Grundlage der Kundenbedürfnisse Qualitätsverbesserungen umgesetzt werden. Lean Management ist ein bewährter Ansatz zur Vermeidung von Verschwendung und kontinuierlichen Verbesserung. Verschiedene Praxisbeispiele unterstreichen, dass durch Anwendung von Lean Six Sigma die Durchlaufzeiten bis zu 80% sowie die Produktionsfix- und Qualitätskosten um 20% optimiert werden können. Die dargestellten Kritikpunkte sind ernst zu nehmen, dennoch zeigt die vorliegende Arbeit deutlich den Vorteil eines integrierten Lean Six Sigma Konzeptes gegenüber dem alleinigen Einsatz von Lean Management und Six Sigma.

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Roland Schurig wurde 1984 in Meissen geboren. Nach Abschluss seines Wirtschaftsingenieursstudiums an der TU Bergakademie Freiberg widmete er sich verstärkt dem Thema Prozessoptimierung. Anschließend sammelte er Erfahrungen bei der Wacker Chemie AG und bei IBM Global Business Services. Während der Zeit bei IBM absolvierte er die Ausbildung zum Lean Sigma Green Belt. Derzeit arbeitet Roland Schurig bei der BeOne München GmbH als Business Unit Manager und absolviert berufsbegleitend den MBA an der Zurich Elite Business School.