Produkte von Medienunternehmen sind wenig reproduzierbar. Eine Comedy-Show beispielsweise kann nicht beliebig oft kopiert werden wie es bei einem Werkzeug möglich ist. Das führt zu einem hohen Bedarf an kreativen Lösungen. Das Entwickeln von kreativen Ideen wird somit zunehmend ein entscheidender Erfolgsfaktor für Medienunternehmen. Auch wenn dies in den meisten Führungsetagen bekannt ist, arbeitet die Belegschaft häufig nur wenig kreativ. Dabei mangelt es weder an der Bereitschaft noch am Potential der Mitarbeiter kreativer zu arbeiten. Die Herausforderung für Unternehmen ist es somit, die Differenz zwischen dem kreativen Potenzial ihrer Mitarbeiter und der tatsächlichen praktischen Anwendung von Kreativität zu reduzieren. Damit wird eine Win-Win-Situation hergestellt. Zum einen profitiert das Unternehmen durch eine erhöhte Mitarbeiterproduktivität und zum anderen steigt die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Um die Anwendung von Kreativität am Arbeitsplatz zu vereinfachen und zu systematisieren, bietet sich eine Reihe von Kreativitätstechniken an. In dieser Studie werden vier relevante Techniken selektiert, vorgestellt und auf Ihre Eignung zur Ideengenerierung hin untersucht. Des Weiteren werden organisationale Handlungsempfehlungen gegeben.

Textprobe: Kapitel 3.2, Kreativität im Team: Seit den 1990er Jahren widmet sich die Forschung zunehmend der Kreativität in Gruppen. Der in Teams vorzufindende wechselseitige Dialog, die unterschiedlichen Blickwinkel und der heterogene Erfahrungsstand erhöhen die Inspiration und Synergien im kreativen Prozess. So steigt die Wahrscheinlichkeit auf mehr Quantität und Qualität der kreativen Ideen. Besonderen Einfluss auf die Teamarbeit haben das Teamklima, die Gruppenstruktur und die Gruppenprozesse, die im Folgenden näher erläutert werden. Das Teamklima kann sich sowohl positiv als auch negativ auf das kreative Potenzial auswirken. Ein wesentlicher Faktor ist die Ideen- und Meinungsoffenheit. Das erfordert eine strikte Trennung zwischen Ideengenerierung und Ideenevaluierung. Darüber hinaus unterscheidet Michael A. West die folgenden vier Dimensionen: - Vision, die aussagt, inwieweit die Teammitglieder die Ziele motivierend, verständlich und erreichbar halten. - Partizipative Sicherheit, die das Ausmaß an Motivation durch das Mitentscheiden beschreibt. - Aufgaben- und Leistungsorientierung der Teammitglieder Unterstützung von Innovationen, die den Grad der gegenseitigen Hilfsbereitschaft aufzeigt. Diese Dimensionen sind je nach Phase des kreativen Prozesses unterschiedlich relevant. So ist in der Präparationsphase eine starke Vision von Bedeutung, während in der Illuminationsphase die partizipative Sicherheit wichtiger erscheint. Die Gruppenstruktur hat ebenfalls einen starken Einfluss auf das kreative Potenzial in Teams. Es wird davon ausgegangen, dass eine heterogene Zusammenstellung der Gruppe vorteilhaft ist, wobei zwischen aufgabenbezogener und demografischer Heterogenität unterschieden wird. Ersteres ist der Fall, wenn die einzelnen Teammitglieder sich in Bezug auf die zugehörige Abteilung, die Erfahrung, das Fachwissen und ihre Fertigkeiten unterscheiden. Die demografische Heterogenität bezieht sich hingegen u.a. auf das Alter, das Geschlecht und die ethnische Zugehörigkeit. Bei der aufgabenbezogenen Heterogenität wird von einem positiven Einfluss auf die Kreativität in Teams ausgegangen, da mehr Wissen, Erfahrungen und Perspektiven in den Gruppen vorhanden sind. Voraussetzung ist jedoch, dass die Heterogenität nicht zu groß ist, da es sonst zu Verständnisproblemen kommen kann. Der demografischen Heterogenität wird ein eher negativer Einfluss auf das kreative Potential im Team unterstellt, da es hier schnell zu Kommunikationsproblemen kommen kann. Sonnenberg formuliert es folgendermaßen: 'Sofort ersichtliche Unterschiede, wie Sprache, Geschlecht oder Alter können hemmend wirken, wohingegen nicht direkt beobachtbare Eigenschaften, wie Bildung, Werte oder Persönlichkeit, förderlich sind.' Die Zusammensetzung der Gruppe sollte in bestimmten Abständen verändert werden, da sonst durch das Fehlen neuer Impulse die Innovationsfähigkeit im Team zurückgeht. Stern und Jaberg empfehlen die Einrichtung von separaten Ideenteams für permanente Verbesserungen und für Sprunginnovationen, also für neuartige und große Innovationen. Das Team für die kontinuierlichen Verbesserungen sollte interdisziplinär beschaffen sein und sich regelmäßig zusammenfinden. Neben einer Stammbesetzung von 3-4 Team- oder Abteilungsleitern sollten auch wechselnde Gruppenmitglieder aus der Belegschaft integriert werden. Das Team für Sprunginnovationen wird speziell zusammengestellt. Neben einem heterogenen Stammteam nehmen fallweise interne oder externe Fachleute (z.B. Kunden oder Vertreter anderer Branchen) teil. Die Kooperation und die Kommunikation innerhalb der Gruppe, aber auch mit außenstehenden Personen, sind wichtige Element der Gruppenprozesse und beeinflussen wesentlich das Innovationsergebnis. An dieser Stelle sei anzumerken, dass der Führungsstil ebenfalls ein erfolgskritischer Faktor ist, da er starken Einfluss auf die Gruppenprozesse nimmt. Im folgenden Teil der Studie wird auf diesen Aspekt genauer eingegangen.

• Kreativitätstechniken

• kreatives Arbeiten

• Medienunternehmen

• kreatives Potential

• kreative Ideen

Stilianos Efthimiadis wurde 1979 in Leverkusen geboren. Sein berufsbegleitendes Studium der Medienwirtschaft an der Rheinischen Fachhochschule Köln schloss der Autor im Jahre 2011 mit dem akademischen Grad Diplom Medienökonom (FH) erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte er umfassende praktische Erfahrungen in der Medienindustrie und erkannte schnell die Bedeutung von kreativen Lösungen für diese Branche. Seine Erfahrungen im Beruf motivierten ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.