Dieses Buch soll in der Pre-Seed-Phase ansetzen und den Gründern mit einer technischen, aber ohne kaufmännische Qualifikation, grundlegende betriebswirtschaftliche Kenntnisse vermitteln. Ziel ist es, dass sich die Gründer mit ihrer Gründungsidee, den Realisierungsmöglichkeiten, der Vermarktung und Finanzierung ausgiebig befassen und unter Zuhilfenahme der angeeigneten betriebswirtschaftlichen Kenntnisse in der Lage sind, einen ersten Entwurf eines eigenen Businessplans zu erstellen. Dieser kann als Diskussionsgrundlage für die Gespräche mit einem Mentor bzw. Coach eines Inkubators/Gründerzentrums oder zur Verwendung in einem Business-Plan-Wettbewerb, wie dem Business-Plan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg oder dem NUK-Businessplan-Wettbewerb, genutzt werden.

Textprobe: Kapitel 2.1.2, Die Grundlagen der Planung und die Unterteilung in die strategische sowie die taktische und operative Planung: Nachdem die Ziele gebildet/gesetzt und in einem Zielsystem organisiert wurden, muss sich die Unternehmensleitung dem Planungsprozess widmen. Allerdings sind die Grenzen zwischen der Zielbildung, der Planung und der Entscheidung fließend bzw. erfordern eine Rückkopplung. Die Planung analysiert den Istzustand, nimmt die relevanten Veränderungen in der Umwelt (Umsysteme) und dem Unternehmen gedanklich vorweg, beurteilt deren Auswirkung und erarbeitet zukunftsorientierte Maßnahmen für das Unternehmen, damit der optimale Zielerreichungsgrad erreicht wird. So müssten z.B. operationalisierte Ziele nach der Analyse des Istzustandes sowie der Unternehmens- und Umweltprognose erneut auf ihre Realisierbarkeit hin überprüft und eventuell geändert werden (Rückkopplung). Der Planungsprozess beschäftigt sich mit der Problemanalyse, der Alternativenermittlung und der Alternativenbewertung. Die Problemanalyse beginnt mit der Erfassung des Istzustandes. Danach folgt die Prognose der zukünftigen Veränderungen innerhalb und außerhalb (Umwelt/Umsysteme) des Unternehmens. Bei der Alternativenermittlung werden die möglichen Maßnahmen erarbeitet, mit welchen die zukünftigen Veränderungen gemeistert werden sollen. Darüber hinaus muss aufgezeigt werden, welche der Ressourcen zur Realisierung dieser Maßnahmen benötigt werden. Bei der Alternativenbewertung geht es um die Prognose der zu erwartenden Zielerreichung der einzelnen Handlungsalternativen (Maßnahmen) und deren Beurteilung anhand der erwarteten Zielerreichung (Bewertung). Wenn die Planung nicht vom Controlling sondern von der Unternehmensleitung durchgeführt wird, dann gehört der Schritt der Alternativenbewertung meiner Ansicht nach zum Entscheidungsprozess. Wie bei den Zielsystemen besteht auch zwischen den Handlungsalternativen ein hoher Koordinations- und Organisationsbedarf. Bei der Planung sollten genau wie bei der Buchführung/Bilanzierung gewisse Grundsätze eingehalten werden (Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung/Bilanzierung - ‘GoB’). Deswegen hat der Bundesverband der Unternehmensberater den kostenlosen Planungsleitfaden ‘Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP)’ herausgebracht, welcher den Planern eine Vorgehensweise bei der Unternehmensplanung vorgibt. Dieser Leitfaden gibt dabei die folgenden Mindestgrundsätze vor: Vollständigkeit, Wesentlichkeit und Folgerichtigkeit. Weiterhin sollten die Pläne dokumentiert und transparent gemacht werden. Als Ergänzung sollten die Leser dieses Buches auch die GoP´s des Bundesverbandes der Unternehmensberater durcharbeiten. Zusätzlich müssen die Planungsträger festgelegt und in einer Planorganisation geordnet, der Ablauf des Planungsprozesses und die Planungsinstrumente festgelegt werden, um daraufhin ein Plansystem zu bilden. Die Planungsträger sind entweder Personen oder Abteilungen innerhalb des Unternehmens. Es ist zu klären in welchem Ausmaß die jeweiligen Stellen oder Personen an der Planung beteiligt sein sollen und wie die Planung organisiert werden soll (zentral oder dezentral). Wird die Planung dezentral durchgeführt, dann ist jede Führungsperson an der Planung beteiligt und dadurch müssen die Planungsaufgaben innerhalb einer Linienorganisation auf die Führungsinstanzen der jeweiligen hierarchischen Ebene aufgeteilt werden. Wird die Planung zentral durchgeführt, so ist der Planungsträger meist die Unternehmensführung oder eine Stabstelle, welche in der Nähe der Unternehmensführung angesiedelt ist (siehe Abbildung 51 im Anhang). Beim Ablauf des Planungsprozesses muss zunächst geklärt werden, wie dieser organisatorisch im Unternehmen einzugliedern ist. Hierbei wird zwischen dem ‘Top-Down’-, dem ‘Bottom-Up’- und dem ‘Gegenstrom’-Verfahren unterschieden. Beim ‘Top-Down’-Verfahren werden die Teilpläne aus dem Gesamtplan abgeleitet (von oben nach unten). Beim ‘Bottom-Up’-Verfahren werden zunächst die Teilpläne auf den untersten Unternehmensebenen erstellt und darauf zu den übergeordneten Planungsebenen weitergeleitet, welche daraus den Gesamtplan erstellen (von unten nach oben). Das ‘Gegenstrom’-Verfahren verbindet die beiden ersten Verfahren. Es wird zuerst ein vorläufiger Rahmenplan von der Unternehmensleitung vorgegeben. Darauf aufbauend erstellen die unteren Planungsebenen ihre Teilpläne und leiten diese wiederum an die Unternehmensleitung. Diese fügt die Teilpläne zu einem endgültigen Gesamtplan zusammen und kommuniziert diesen an die unteren Planungsebenen. Ist die organisatorische Eingliederung bestimmt, dann muss festgelegt werden, wann in einem Planerstellungsjahr welche Teilpläne zu erstellen sind (siehe Abbildung 52 im Anhang) und wie die Aktualisierung der Plandaten in den Folgejahren erfolgen soll (rollende Planung oder Blockplanung (siehe Abbildung 53 im Anhang)). Bevor auf die Instrumente der strategischen (siehe Kapitel 2.1.2.1) und operativen (siehe Kapitel 2.1.2.2) Planung eingegangen wird, sollen zunächst einige wichtige Aspekte erläutert werden, welche bei der Erstellung eines Planungssystems zu beachten sind. Das Plansystem eines Unternehmens beinhaltet alle ausgearbeiteten Pläne und legt deren Beziehung zueinander fest. Es sollten folgende Aspekte in einem Plansystem Beachtung finden: Planungsbezug, -tiefe, -zeitraum und –stufe. Beim Planungsbezug unterscheidet man zwischen der Unternehmens-, der Teilbereichs- und der Projektplanung. Dabei geht es um den Bezug der Pläne zu den Bereichen des Unternehmens. Die Unternehmensplanung bezieht sich auf die Handlungen des gesamten Unternehmens. Die Teilbereichsplanung umfasst nur die Beziehungen der einzelnen Verantwortungsbereiche (z.B. Funktionsbereiche wie F&E, Einkauf, Marketing etc.). Die Projektplanung befasst sich mit der Durchführung einmaliger Vorhaben (z.B. Entwicklung und Einführung eines neuen Produktes, Realisierung einer Marketingkampagne usw.) und zeigt deren Bezug zueinander. Bei der Planungstiefe geht es um den Detaillierungsgrad eines Planes. Es wird zwischen der Grob- und der Feinplanung unterschieden. Die Grobplanung steckt die allgemeinen Rahmenbedingungen ab und die Feinplanung befasst sich mit der konkreten Realisierung der Maßnahmen und der Ziele. Der Planungszeitraum bestimmt die zeitliche Reichweite der einzelnen Pläne. Es wird zwischen der kurz-, der mittel- und der langfristigen Planung unterschieden. Die Planungsstufe legt fest, für welche Führungsstufe (z.B. obere, mittlere, untere) der Plan bestimmt ist.

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