Schlagworte wie Kostendruck, Globalisierung und Internationalisierung der Märkte, schnellere technologische Entwicklungen, Komplexitätsdruck etc., weisen auf die stetig steigenden Anforderungen an Unternehmen hin. Im Spannungsfeld zwischen Kosten, Qualität, Zeit und Kundenzufriedenheit wird es immer schwieriger, effizient und kundennah zu reagieren. Die zunehmende Markttransparenz im E-Business Sektor hat die Zahl der Anbieter und den Wettbewerbsdruck erheblich ansteigen lassen. Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, müssen die Unternehmen schneller als ihre Wettbewerber auf Veränderungen der Märkte, Technologien und Kundenwünsche reagieren. Geschäftsprozessmanagement ist ein geeignetes und bewährtes Managementkonzept, flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren und die erforderlichen Anpassungen vorzunehmen. Dieses Buch soll zunächst, neben der Eingrenzung des relevanten elektronischen Marktes, einen theoretischen Überblick über das facettenreiche Geschäftsprozessmanagement geben, bevor die praktische Umsetzung desselben im Business-to-Consumer Bereich (B2C) bei der TUI interactive GmbH und TUI 4U GmbH beschrieben wird. Es wird untersucht, wie das Geschäftsprozessmanagement in die Unternehmensorganisation bei der TUI interactive GmbH eingebettet ist und wie die Aufgaben in den Geschäftsprozessen im Bereich Fulfillment zwischen den beiden Unternehmen verteilt sind. Am Beispiel des Projekts Digitale Reisebestätigung wird aufgeschlüsselt, wie Geschäftsprozesse optimiert, implementiert und kontrolliert werden, um effizienter und kundennäher zu agieren.

Textprobe: Kapitel 4.3, Prozesssteuerung: Über die Prozessplanung und –kontrolle werden die wichtigsten Voraussetzungen geschaffen Geschäftsprozesse gezielt zu steuern und ihre Leistung zu steigern. In diesem Rahmen ist die Hauptaufgabe der Prozesssteuerung die Einleitung von Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen sowie die damit verbundenen Entscheidungen und Anweisungen. Die Prozesssteuerung obliegt auf Ebene der Geschäfts- und Teilprozesse den Geschäftsprozess- und den Teilprozessverantwortlichen und auf Ebene der Prozess- und Arbeitsschritte den Prozessmitarbeitern. Zur Ablaufsteuerung können auch, insbesondere im E-Business Bereich, die in Kapitel 2.2.7 kurz beschriebenen Workflow-Management-Systeme eingesetzt werden. Ein wichtiges Instrument zur Prozesssteuerung ist der Prozessbericht, indem die aktuellen IST-Werte und die Abweichungen von den Zielwerten aufgezeigt werden. Sobald negative Abweichungen auftreten sind zunächst die Ursachen durch die Verantwortlichen zu analysieren, um dann mit geeigneten Maßnahmen auf diese Ursachen zu reagieren. Prozessberichte werden für jeden Geschäftsprozess erstellt und bilden den Schwerpunkt der Informationsversorgung und damit die Grundlage für die Prozesssteuerung. 4.4, Berichtswesen des Prozesscontrolling: Die Informationsversorgung der Prozessverantwortlichen und Prozessmitarbeiter mit relevanten prozessbezogenen Informationen ist eine weitere Aufgabe des Prozesscontrolling. Die Informationsversorgung beinhaltet die Ermittlung des Informationsbedarfs sowie die Beschaffung, Aufbereitung, Speicherung und Übermittlung dieser Informationen. Je besser die Informationsversorgung auf den Informationsbedarf der einzelnen Aufgabenträger in den Geschäftsprozessen abgestimmt ist, desto höher ist die Entscheidungsqualität und mögliche Erreichung der Prozessziele. Schwerpunkt der Informationsversorgung in Geschäftsprozessen ist der im vorigen Kapitel erwähnte Prozessbericht. Vornehmlich werden die Standardleistungsparameter Prozesszeit, Termintreue, Prozessqualität, Prozesskosten und Kundenzufriedenheit sowie anderen Parametern visualisiert. Für jeden Leistungsparameter werden Ausgangswert (Durchschnittswert der Vorperiode), Zielwert, IST-Wert und Trend dargestellt. Dazu sollten untere und obere Grenzwerte definiert werden, die bei Unter- bzw. Überschreitung zu Anpassungsmaßnahmen führen. Kapitel 4.5, Methoden zur Leistungssteigerung in Geschäftsprozessen: 4.5.1, Methode zur Prozesserneuerung: Business Process Reengineering (BPR) Die Methode des BPR beinhaltet ein fundamentales Überdenken und ein radikales Neugestalten des Unternehmens oder wesentlicher Unternehmensprozesse und geht meist vom Top-Management aus. Bestehende Abläufe, Systeme, Strukturen und Verhaltensweisen werden mit einer ausgeprägten Kunden- und Prozessfokussierung grundlegend in Frage gestellt und radikal verändert. In diesem Sinne sollen sprunghafte Verbesserungen bezüglich Zeit, Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit, insbesondere durch die Nutzung der modernen IuK-Technologie, erreicht werden. Ein solcher radikaler Umbruch hat prozessübergreifende Wirkung, birgt erhebliche Chancen aber auch Risiken in sich, ist von begrenzter Zeitdauer und wird meist als Projekt durchgeführt. 4.5.2, Methoden zur Prozessverbesserung: Die Methoden zur Prozessverbesserung eignen sich hervorragend zur Stabilisierung von Leistungssprüngen nach dem Business Process Reengineering und zur kontinuierlichen Leistungssteigerung von Prozessleistungen. Die Verbesserungsaktivitäten bzw. –projekte werden von den Geschäftsprozess- und Teilprozessverantwortlichen sowie von den Prozessmitarbeitern initiiert.

• Geschäftsprozessmanagement

• Prozessmanagement

• E-Business

• E-Commerce

• Optimierung

Oliver Bollow, Dipl. Kfm., wurde 1972 in Hamburg geboren. Nach einer Ausbildung zum Reiseverkehrskaufmann schloss er sein Studium an der Universität Hamburg als Diplom Kaufmann erfolgreich ab. Bereits während des Studiums befasste sich der Autor mit dem Geschäftsprozessmanagement in verschiedenen Firmen, was ihn maßgeblich dazu motivierte dieses Buch zu schreiben.