Ein Geschäftsmodell ist die Verknüpfung einzelner Elemente zu der ganzheitlichen Logik einer nutzenstiftenden Wertschöpfung, die ein Unternehmen für sich selbst, gegenüber seinen Kunden, Partnern und anderen Interessengruppen erbringt. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell kann die Quelle eines strategischen Wettbewerbsvorteils sein. Eine Klassifizierung der Modelle zeigt Möglichkeiten auf, wie ein Unternehmen in der Industrie agieren kann. Der vorliegende Ansatz umfasst neun Komponenten der Daten-Geschäftsmodelle: Datensammlung, Datendigitalisierung, Datenanalyse, Datenarchivierung, Datenteilung, Datenkombination, Datenverkauf, Datenzugriff und Daten-Consulting. Hinzu kommen die ‘Enabler’ Datensicherheit und Datenübertragung. Das Modell fokussiert sich zum einen auf den Datenfluss von der Kreation bis zur Verarbeitung, zum anderen auf Schlüsselkomponenten, wie Ressourcen, Aktivitäten, Kanäle oder Kundenbeziehung. Es dient zur Weiterentwicklung, Innovation, Analyse und für Vergleiche. Ein Innovationsansatz für Geschäftsmodelle umfasst eine Analyse des Status Quo auf Basis einer Klassifizierungsmatrix, einer Umweltanalyse und dem Einsatz von Stufenmodellen. Auf dieser Basis ist es möglich Ideen zu generieren und diese in Experimenten zu testen, zu Prototypen weiterzuentwickeln und in Szenarien zu simulieren. Die Testung des Modells findet mit Hilfe von vier Fallstudien aus der Fahrzeugtelematik statt: PAYD-/PHYD-Versicherungen, Remote Diagnose, Car Sharing und Flottenmanagement.

Textprobe: Kapitel 2.2.1, Herkunft, Definition und theoretisches Fundament: Der Begriff Geschäftsmodell (im Englischen ‚business model‘) ist keine gänzlich neue Wortschöpfung. Die Anzahl an Publikationen in diesem Bereich ist jedoch erst in den vergangenen zwanzig Jahren durch das Aufkommen des Internets rapide angestiegen. Eine eindeutige Definition hat sich dabei noch nicht herauskristallisiert. Ein Geschäftsmodell beschreibt im weitesten Sinne die Wertschöpfung eines Unternehmens gegenüber seinen Kunden. Dieser Wertschöpfungsprozess basiert auf unterschiedlichen Theorien aus verschiedenen Bereichen der Management-Literatur. Der Begriff ‚business model‘ taucht zum ersten Mal im Titel einer wissenschaftlichen Publikation im Jahr 1960 in der Zeitschrift Accounting Review auf (Jones, 1960). Bereits sechs Jahre zuvor nennt Drucker heute typische Eigenschaften eines Geschäftsmodells: Er spricht von einer Geschäftslogik und fragt sich, wer der Kunde für ein Produkt ist, und vor allem, was dieser Kunde am Produkt wertschätzt und wofür er zu zahlen bereit ist (Drucker, 1954). Eine klare Zuordnung dieser Fragen zum Geschäftsmodellbegriff gibt es jedoch nicht. Das Internet und der ‘Dot-Com-Boom’ um die Jahrtausendwende werden häufig als Grund für den massiven Publikationsanstieg sowie die gestiegene öffentliche Wahrnehmung für Geschäftsmodelle angesehen. Ghaziani & Ventresca (2005) sichten in der Datenbank ABI/Inform 1.729 Artikel zwischen 1975 und 2000, die die Begriffe ‚business model‘ oder ‚business models‘ beinhalten. Davon wurden nur etwa zehn Prozent (n = 166) vor 1995 veröffentlicht. Zott, Amit & Massa (2011) nutzen für eine vergleichbare Recherche zwischen 1975 und 2009 EBSCO Business Source Complete und finden den Begriff in 1.202 akademischen Journalen sowie in 8.062 nichtakademischen Artikeln. In Bezug auf die gestiegene öffentliche Wahrnehmung für Geschäftsmodelle konstatieren Chesbrough und Rosenbloom (2002) im Mai 2000 etwa 107.000 Suchergebnisse via Google Search für den Begriff ‚business model‘ bei Lecocq, Demil & Warnier (2006) sind es sechs Jahre später schon 36,8 Millionen und heute (Mai 2014) bereits 1,45 Milliarden. Für den deutschen Begriff ‚Geschäftsmodell‘ findet man heute immerhin 868.000 Ergebnisse. Was genau ist nun ein Geschäftsmodell? Das Wort Geschäftsmodell besteht aus zwei Teilen. Ein Geschäft ist die Aktivität des An- und Verkaufs von Produkten und Dienstleistungen. Dies kann durch eine individuelle Person oder eine Firma geschehen, mit dem Ziel, Gewinne zu generieren. Ein Modell ist eine vereinfachte Abbildung und Beschreibung einer reellen Situation oder eines physischen Objekts. Eine eindeutige Definition für Geschäftsmodelle konnte in den vergangenen Jahren noch nicht gefunden werden. Seitdem ist eine Vielzahl von verschiedenen Definitionen in unterschiedlichen Publikationen in Wissenschaft und Praxis aufgetaucht. Als zusammenfassende Definition halte ich fest: Ein Geschäftsmodell ist die Verknüpfung einzelner Elemente zu der ganzheitlichen, übergeordneten Logik einer nutzenstiftenden Wertschöpfung, die ein Unternehmen für sich selbst, gegenüber seinen Kunden, seinen Partnern sowie anderen Interessengruppen innerhalb eines Wertenetzwerks erbringt. Finanzielle Aspekte des Geschäftsmodells umfassen dabei Kostenblöcke sowie Preismechanismen. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell kann die Quelle eines strategischen Wettbewerbsvorteils sein. Es wird in den unterschiedlichen Definitionen u.a. als Darstellung, Abbild oder Beschreibung (Amit & Zott, 2001 Morris, Schindehutte, & Allen, 2005 Timmers, 1998 Zollenkop, 2008), wie erwähnt als ganzheitliche Grundlogik oder Grundprinzip (Bieger & Reinhold, 2011 Chesbrough H. , 2007 Chesbrough & Rosenbloom, 2002 Linder & Cantrell, 2000 Osterwalder & Pigneur, 2011 Teece, 2010), aber auch als Architektur (Timmers, 1998), Methode (Rappa, 2004), System (Zott & Amit, 2010), als konzeptionelles Werkzeug (Osterwalder & Pigneur, 2002b) oder als Geschichte (Magretta, 2002) beschrieben. Für Abdelkafi (2012) steht dabei das Leistungskonzept (Value Proposition) im Zentrum, aus dem ein Unternehmen Wert schafft, dem Kunden zugänglich macht, ihn kommuniziert und abschöpft. Für Bieger und Reinhold (2011) werden diese Komponenten durch die Werteverteilung unter den Geschäftspartnern sowie der dynamischen Entwicklung des Geschäftsmodells für die Zukunft erweitert. Amit & Zott (2001) argumentieren auf Basis von verknüpften Transaktionen zur Wertschöpfung innerhalb eines Systems, welches durch externe Partner die internen Grenzen der Firma überschreitet. Der Aspekt des Wertenetzwerks findet sich ebenfalls in den Definitionen von Rappa (2004) und Shafer et al. (2005). Für Morris et al. (2005) sowie für Timmers (1998) kann die richtige Kombination der Variablen innerhalb dieses Netzwerks zu nachhaltigen Nutzen oder einem strategischen Wettbewerbsvorteil führen. Für beide müssen die Märkte, Akteure und deren Rollen definiert sein. Chesbrough und Rosenbloom (2002) sehen das Geschäftsmodell ähnlich wie Linder und Cantrell (2000) oder Osterwalder und Pigneur (2002b) als ganzheitliche Geschäftslogik Erstgenannte legen dabei den Fokus insbesondere auf die Verknüpfung von technologischem Potenzial in Verbindung mit ökonomischer Wertschöpfung. Magretta (2002) spricht ebenfalls von einer Wertschöpfungslogik, beschreibt das Geschäftsmodell aber als Geschichte des Unternehmens, die erzählt, wie es Werte schafft, welche Kunden es wie anspricht, und wie es zu Umsätzen kommt. Johnson et al. (2008) konzentrieren sich neben der Value Proposition vor allem auf Ressourcen und Prozesse innerhalb des Unternehmens. Diese werden durch die Umsatzmechanismen des Unternehmens zur Gewinnerzielung ergänzt. Teece (2010) ergänzt neben diesen finanziellen Aspekten die Notwendigkeit von Daten und Beweisen zur Beschreibung des Leistungskonzepts. Casadesus-Masanell und Ricart (2010) sowie Zollenkop (2008) sehen das Geschäftsmodell als die Umsetzung oder das tägliche Vorleben der Geschäftsstrategie und als Beschreibung der Kernaktivitäten des Unternehmens. Die vorangegangenen Definitionen zeigen Wertschöpfung als zentrales Element des Geschäftsmodells. Diese Wertschöpfung basiert auf verschiedenen Ansätzen aus der Strategie- und Management-Literatur, wie bspw. der Wertschöpfungskette, der Netzwerktheorie oder der Transaktionskostentheorie. Wertschöpfung ist durch eine Theorie allein nicht vollständig zu erklären. Die wichtigsten Theorien werden nachfolgend kurz vorgestellt: Bei der Wertschöpfungskette (Porter, 1985) wird in vier Schritten zunächst die strategische Geschäftseinheit, kritische Aktivitäten innerhalb dieser Einheit, Produkte und schließlich der Wert einzelner Aktivitäten eines Unternehmens analysiert. Das Ziel ist es, Werte durch die optimale Verknüpfung einzelner Aktivitäten zu schaffen, sodass die Firma innerhalb ihres Industriezweigs wettbewerbsfähig ist. Darüber hinaus unterscheidet Porter zwischen primären Aktivitäten (Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundenservice), welche für die Erschaffung von physischen Produkten notwendig sind, und unterstützenden Aktivitäten, welche den Wert eines Produkts lediglich durch den Einfluss auf die Primäraktivitäten verändern (bspw. Beschaffung oder Personalwirtschaft). Werte sind die Summe, die Käufer für das Angebot der Firma zu zahlen bereit sind sie entstehen durch Differenzierung. Informationstechnologien haben ebenfalls eine differenzierende Wirkung, da sie z.B. die Kosten in der Produktion für das Unternehmen reduzieren können (Porter & Millar, 1985). Schumpetersche Innovation (Schumpeter, 1934 1939 1942) beschreibt, wie technologischer Fortschritt aus Innovation entsteht, nach der Einführung neuer Produkte oder Produktionsmethoden, der Entstehung neuer Märkte, der Entdeckung neuer Angebotsquellen oder der Neuorganisation ganzer Industrien. Durch diesen technologischen Wandel entsteht neue Wertschöpfung für den Unternehmer. Diese Überschüsse verringern sich im Laufe der Zeit, wenn die vormalige Innovation zu betriebswirtschaftlicher Gewohnheit wird. Die Ressourcentheorie (Pfeffer & Salancik, 1978 Barney, 1991) sieht das Unternehmen als ein Bündel aus Ressourcen und Kapazitäten, die bei strukturierter und einzigartiger Kombination zu Wertschöpfung führen. Diese spezialisierten Ressourcen und Kapazitäten sollen wertvoll, selten, schwer nachzuahmen sowie nicht substituierbar sein. Die Netzwerktheorie hat ihren Ursprung in der Soziologie und Organisationstheorie. Sie beschäftigt sich u.a. mit der Bildung strategischer Firmennetzwerke sowie den unterschiedlichen Positionierungen einzelner Firmen in diesen Netzwerken, inkl. der daraus resultierenden Vorteile in der Wertschöpfung. Als wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Netzwerkstruktur werden die Größe des Netzwerks sowie die Heterogenität der Partnerschaften angeführt (Granovetter, 1973). Die verschiedenen Arten der Partnerschaften reichen von strategische Allianzen und Joint Ventures über langfristige Käufer-Verkäufer-Beziehungen oder andere Verbindungen (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000). Wertschöpfung ergibt sich dabei aus erhöhten Skalen- und Verbundeffekten (Katz & Schapiro, 1985) sowie dem Zugriff auf Informationen, Ressourcen und Technologien, dem Zugang zu neuen Märkten, der Risikoverteilung und der Reduzierung der Informationsasymmetrie innerhalb des Partnernetzwerks (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000). Die Transaktionskostentheorie sieht Transaktionen als die Übergabe eines Produktes oder Services mittels einer trennbaren Schnittstelle. Williamson (1975 1979 1983) gilt neben Coase (1937) als bedeutendster Vertreter der Theorie. Bei jeder Transaktion entstehen Ineffizienzen, die in Form von Opportunismus eines Transaktionspartners, Unsicherheit oder Komplexität einer Transaktion oder asymmetrischer Information auftreten. Transaktionskosten beinhalten u.a. die Kosten des Suchens nach Kunden oder Lieferanten, des Reisens zu Geschäftsterminen oder des Verhandelns und Klärens von Transaktionsdetails sowie der Zeitverlust bei der Übertragung von Dokumenten. Werte können durch effizientes Transaktionsmanagement geschaffen werden, sodass sich anfallende Transaktionskosten verringern. Eine hohe Reputation, großes Vertrauen sowie positive Erfahrungen bei vergangenen Transaktionen mit einem bestimmten Unternehmen senken Transaktionskosten. Weitere Autoren erwähnen u.a. die ‘self-efficacy theory’ und den Effectuation-Ansatz (Morris, Schindehutte, & Allen, 2005, S. 729) in Bezug auf unternehmerische Fähigkeiten, oder die Systemtheorie (Petrovic, Kittl, & Teksten, 2001), die Kontingenztheorie (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 Zott & Amit, 2008) oder die Theorie der strategischen Wahl (Bieger & Reinhold, 2011). Dieses breite theoretische Fundament unterstreicht die Komplexität des Geschäftsmodellbegriffs sowie die Schwierigkeit, eine einheitliche Sprache im Forschungsfeld zu finden.

• Geschäftsmodell

• Daten

• Innovation

• Telematik

• Klassifizierung

• Innovationsansatz

Daniel Hasler wurde 1988 in Dormagen geboren. Sein deutsch-französisches Studium des Internationalen Marketings an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach sowie der Université de Haute-Alsace in Colmar, Frankreich, schloss er im Jahr 2014 mit dem deutschen Master of Arts (M.A.) und dem französischen Master de Sciences (M.Sc.) du Management erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte er fundierte Kenntnisse im Umgang mit Geschäftsmodellen sowie deren Analyse und Entwicklung, u.a. in der IKT-Branche, IT-Services und der Musikindustrie. Die Faszination an Transformationsprozessen in verschiedenen Industrien, der Einfluss der Digitalisierung auf unterschiedliche Märkte, sowie die kreative Erschaffung neuer Arten der Wertschöpfung motivierten ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.