Die vorliegende Studie verfolgt das Ziel, die vielfältigen Funktionen aufzuzeigen, die das Beschaffungscontrolling dem Management zur Realisierung von Beschaffungserfolgen, vor dem Hintergrund eines anspruchsvollen Wettbewerbsumfelds, bereitstellt. Auch die dazu notwendige instrumentale Ausgestaltung wird diskutiert. Außerdem werden die durch inner- und außerbetriebliche Einflussfaktoren verursachten, notwendigen, funktionalen und instrumentalen Anpassungsmaßnahmen des Beschaffungscontrollings, zur Gewährleistung zukünftiger Beschaffungserfolge, dargestellt. Dazu werden zunächst die vier Kernfunktionen des Beschaffungscontrollings, die Informations-, Planungs-, Kontroll-, und Steuerungsfunktion präsentiert. Im Anschluss daran werden aktuell häufig verwendete, sowie zukünftig als besonders relevant zu erachtende, Controlling Instrumente im Beschaffungsbereich, benannt, erläutert und evaluiert.

Textprobe: Kapitel 2.5, Instrumentale Dimension: Damit das Beschaffungscontrolling seine Funktionen erfüllen kann, bedarf es einem den angestrebten Funktionen entsprechend ausgestalteten Controlling-Instrumentarium: 'Als Instrumente des Beschaffungscontrollings sind solche betriebswirtschaftlichen Verfahren, Methoden und Techniken anzusehen, die zur zweckadäquaten Wahrnehmung der beschaffungswirtschaftlichen Controlling-Funktionen erforderlich sind.' Unter den Instrumenten des Beschaffungscontrollings können sowohl immaterielle Hilfsmittel wie Modelle und Verfahren, als auch reale Hilfsmittel wie der Einsatz moderner Informationstechnologie subsumiert werden. Dabei können nahezu alle betriebswirtschaftlichen Methoden zum Controlling-Instrumentarium gezählt werden. Die eingesetzten Instrumente sollen dazu dienen, die Funktionen des Beschaffungscontrollings zu unterstützen. Die Diskussion der Instrumente des Beschaffungscontrollings ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur weit verbreitet. Dabei kommt in der Beschaffungs-Praxis eine nahezu unüberschaubare Anzahl von Controlling-Instrumentarien zum Einsatz. Eine optimale Auswahl der Instrumente beziehungsweise eine abgestimmte Kombination gestalten sich daher schwierig. In der Literatur wird oftmals auf die Notwendigkeit einer situativen Ausgestaltung des Beschaffungscontrolling-Instrumentariums hingewiesen. Jedoch existiert bisher noch keine Methodik, die eine systematische Auswahl von Instrumenten des Beschaffungscontrollings anhand von Rahmenbedingungen und Anforderungen zulässt. Es lassen sich mehrere grundsätzliche Anforderungen an die angewendeten Instrumente ausmachen. Das Controlling-Instrumentarium sollte sich gegenseitig ergänzen, sodass ein lücken- und überschneidungsfreies Beschaffungscontrolling realisiert werden kann. Sowohl in zeitlicher als auch in sachlicher Hinsicht sollte dabei ein Lückenschluss erfolgen. Eine weitere Anforderung ist die gegenseitige Kompatibilität. Auch dürfen die eingesetzten Verfahren und Methoden der Unternehmenskultur nicht entgegenstehen ('Cultural Fit'), d. h. sie müssen innerhalb des Unternehmens auf Akzeptanz stoßen. Dabei ist es nicht immer möglich und sinnvoll, den gesamten Umfang des möglichen Beschaffungscontrolling-Instrumentariums einzusetzen. Welche geeignet sind, hängt von den unterschiedlichen internen und externen Einflussgrößen sowie den situativen Anforderungen der Verwendung, dem Entwicklungsstand des Controllings und dem Führungsverhalten des Unternehmens ab. Die Auswahl und der Einsatz des Beschaffungscontrolling-Instrumentariums stehen im Spannungsfeld zwischen betriebswirtschaftlichen Anforderungen auf der Einen und der notwendigen Verständlichkeit und Einfachheit auf der anderen Seite. Bevor ein bestimmtes Instrument zum Einsatz kommt, sollte dieses auf seine Zweckmäßigkeit hin untersucht werden. In diesem Zusammenhang gilt es, die Frage zu stellen, ob Leistungs- und Anforderungsprofil übereinstimmen, beziehungsweise ob durch den Einsatz überhaupt ein Mehrwert für das Unternehmen realisiert werden kann. Es muss dabei zu einer Kosten/Nutzen Abwägung kommen. Ist diese zugunsten des Nutzens entschieden, schließt sich als Nächstes die Frage nach der Machbarkeit ihres Einsatzes an. Dabei müssen zwei Aspekte beachtet werden. Als erstes Kriterium im Rahmen der Machbarkeitsprüfung gilt es zu klären, ob die erforderlichen freien Kapazitäten an Menschen und Systemen für den Einsatz des Instruments zur Verfügung, beziehungsweise ob der Aufbau der Kapazitäten zu bewerkstelligen ist. Es geht hierbei sowohl um das Vorhandensein von Kompetenzen als auch um den reinen Arbeitsumfang. Ein weiterer, weniger offensichtlicher Aspekt ist die Tatsache, dass durch die Einführung neuer Instrumente die Controlling-Landschaft des Unternehmens zunehmend komplexer wird. Ein Überangebot an zur Verfügung stehenden Instrumenten kann dabei zu mehr Konfusion als Nutzen für das Beschaffungsmanagement führen. Zusammenfassend ist bei der Gestaltung des Beschaffungscontrolling-Instrumentariums zu beachten, dass es nicht auf die bloße Anzahl, sondern auf den Richtigen und richtig abgestimmten Einsatz der Instrumente ankommt. Um diesen in der Praxis zu gewährleisten gilt es allerdings in der Wissenschaft noch große Erkenntnislücken zu beseitigen. Eine Einteilung der Beschaffungscontrolling-Instrumente kann nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen. Aufgrund der teilweise beträchtlichen Unterschiede der vorhandenen Instrumente und ihrer situativen Ausgestaltung fällt eine Klassifikation jedoch schwer und wird in der Literatur äußerst unterschiedlich vorgenommen. So wird von Piontek eine Trennlinie zwischen strategischen und operativen Instrumenten gezogen. Auch Jung folgt dieser Form der Klassifizierung. Strategische Beschaffungscontrolling-Instrumente sind demnach solche, die dem strategischen Beschaffungscontrolling Informationsquellen für die Früherkennung von in der Zukunft liegenden Wachstumsengpässen erschließen und bei deren Beseitigung unterstützen. Somit soll durch strategische Instrumente die Überlebenschance der Unternehmung im Wettbewerb gesteigert und gesichert werden. Unter die Kategorie der strategischen Beschaffungscontrolling-Instrumente fallen nach Jung etwa das Lieferanten-Einkäufer-Marktmacht-Portfolio sowie die Ermittlung der Strategischen Versorgungslücke. Operative Controlling-Instrumente dienen nach Piontek hingegen der Erforschung und der Beseitigung von Erfolgsengpässen, der Gewinnoptimierung, der Umwandlung der strategischen in die operative Planung und dem Soll-Ist Vergleich, also der aktiven Gewinnsteuerung. Jung ordnet die Materialbedarfsanalyse sowie die Materialstrukturanalyse dem operativen Controlling-Instrumentarium zu. Auch Beschaffungskennzahlen fallen unter diese Kategorie. Laut Piontek existieren auch Controlling-Instrumente die sowohl im strategischen als auch im operativen Bereich Anwendung finden. Als Beispiel hierfür zieht er die Budgetierung heran. Eine andere Kategorisierung erfolgt anhand des Wirkungsbereiches, wobei eine weitere Untergliederung in strategische und operative Beschaffungscontrolling-Instrumente beibehalten wird. Bei dieser Form der Kategorisierung lassen sich drei Gruppen von Instrumenten in der Beschaffung unterscheiden. Die erste Gruppe bilden solche Instrumente, die primär auf das beschaffende Unternehmen ausgerichtet sind. Dabei werden die Daten überwiegend im eigenen Unternehmen erhoben, ausgewertet und beurteilt. Hierunter fallen etwa die ABC-Analyse, das Preis-Benchmarking und die Materialpreisveränderungsrechnung. Die zweite Gruppe setzt sich mit der Schnittstelle zum Lieferanten auseinander. Das bedeutet, das Daten beim oder gemeinsam mit dem Lieferanten erhoben und ausgewertet werden. Als Vertreter dieser Gruppe können die Lieferantenbewertung, Zielvereinbarungen mit den Lieferanten sowie der Soll/Ist Vergleich mit den vereinbarten Zielen genannt werden. Die dritte Gruppe der Beschaffungscontrolling-Instrumente befasst sich mit einem größeren Abschnitt der Supply-Chain. Sie sind also nicht nur auf die Abnehmer-Lieferanten-Beziehung beschränkt. Damit sind nicht nur zwei sondern mehrere Unternehmen in die Controlling-Aktivitäten involviert. Hierunter fallen etwa Supply-Chain-Kennzahlen, das Supply-Chain Benchmarking, sowie das Supply-Chain-Costing. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass unter den Instrumenten des Beschaffungscontrollings alle betriebswirtschaftlichen Methoden, Techniken und Verfahren zu subsumieren sind, die der Unterstützung der Funktionen des Beschaffungscontrollings dienen. Zu diesem Zweck werden die Instrumente, die auch im allgemeinen Unternehmenscontrolling Anwendung finden den beschaffungsspezifischen Anforderungen angepasst, aber zum Teil auch direkt übernommen. Einen Überblick über die verschiedenen Konzeptionen des Beschaffungscontrollings, den angestrebten Funktionen sowie der instrumentalen Ausgestaltung veranschaulicht die folgende Tabelle.

• Beschaffungscontrolling

• Einkaufscontrolling

• Controlling

• Beschaffung

• Controlling Instrumente

Jens Janßen wurde 1988 in Erlangen geboren. Das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens, mit der Fachrichtung Maschinenbau, schloss der Autor im Jahr 2012 an der Technischen Universität Darmstadt, mit dem akademischen Grad des Bachelor of Science, erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in Einkaufs- und Beschaffungsfragen. Dies motivierte ihn, sich der Thematik der vorliegenden Studie zu widmen. Derzeit befindet er sich im konsekutiven Masterstudiengang.