Die Studie untersucht Aspekte des strategischen Controllings von Forschungsdienstleistungen für unternehmensübergreifende Open-lnnovation-Projekte. Das Open-lnnovation-Paradigma wird erklärt und mögliche Beiträge eines Forschungsdienstleisters im Innovationsprozess beschrieben. Die Aufgaben des strategischen Controllings auf der Leitungsebene eines Forschungsdienstleisters werden von den Funktionen des Projektcontrollings als Teil des operativen Projektmanagements abgegrenzt. Voraussetzungen zur Vertrauensbildung in einer Auftragsakquise werden mit Grundannahmen aus Agenturtheorie und Transaktionskostentheorie verdeutlicht. Weitere dargestellte Aufgaben sind das Kundenbeziehungsmanagement und die Risikoeinschätzung. Die Studie führt zu perspektivischen Erkenntnissen nicht ohne auf limitierende Einflüsse hinzuweisen. Durch eine zielführende Gliederung werden die Gedankenzüge stringent aufgebaut und verständlich dargelegt. Mit über 200 Fußnoten bei rund 150 ausgewogenen und sachgerechten Quellen weist sie einen umfassenden Kenntnisstand zur Themenstellung auf. Durch verwendete Graphiken werden Zusammenhänge belegt und Ausführungen sinnvoll ergänzt.

Textprobe: Kapitel 3.2.3, Der Kontraktfaktor: Verträge, die Verhaltensfreiräume für einseitig verborgene Absichten gegebenenfalls in Verbindung mit spezifischen Transaktionsinvestitionen zulassen, stellen für den Auftraggeber ein hold-up-Problem dar. Regeln, die den Prinzipal vor dem Opportunismus des Agenten schützen, müssen in den Vertrag aufgenommen werden. Es existieren noch weitere Gefahren der Übervorteilung wegen asymmetrisch zwischen Auftraggeber und Auftragsnehmer verteilten Informationen. Diese Probleme können vorvertraglicher (ex ante) oder nachvertraglicher (ex post) Natur sein. Vor Vertragsabschluss wirkt sich besonders die adverse selection aus. Diese kann sich darin niederschlagen, dass der Prinzipal in Unkenntnis der potenziellen Leistungsfähigkeit und des Leistungswillens des Agenten nur einen durchschnittlichen Preis anbietet. Als Folge kann eine ‘Negativauslese’ entstehen. Die besten Anbieter ziehen sich zurück. Demgegenüber stellt sich moral hazard als nach Abschluss eines Vertrages wirksam werdendes Problem dar. In der hidden action Konstellation ist lediglich das Ergebnis einer Leistungserbringung beobachtbar, aber nicht der ergebnisbewirkende individuelle Aufwand und das verbundene Anstrengungsniveau des Agenten. Von der hidden information spricht man, wenn vertragsrelevante Umwelteinflüsse oder Umfeldinformationen nicht kommuniziert werden und nur von einer der beiden Parteien zum eigenen Vorteil genutzt werden, sodass der andere Partner den Leistungserfolg nicht korrekt beurteilen kann. Adverse selection und moral hazard sind analytisch voneinander unabhängige Fälle, obwohl der Eindruck einer möglichen chronologischen Abfolge entstehen könnte. Die somit entstehende einseitige Abhängigkeit kann durch die ex ante Besonderheit des Vertragsgegenstands begründet sein oder durch eine nicht antizipierbare Umweltentwicklung ex post bewirkt werden. Das anzunehmende Risiko aus der Informationsasymmetrie liegt in der beziehungsspezifischen Investition, die in alternativen Verwendungen an Wert verliert. Hierdurch kann der nicht abhängige Vertragspartner die Rente des Abhängigen für sich abschöpfen. 3.3, Aspekte der Transaktionskostentheorie: Die schwierige Bildung einer langfristigen, stabilen und für beide Partner gewinnbringenden Vertragsbeziehung besonders im OI-Kontext ist auch mit zusätzlichen Aufwendungen verbunden. Da Dienstleistungen häufig Erfahrungs- und Vertrauensgüter darstellen, deren Qualität sich im Voraus kaum einschätzen und kalkulieren lässt, resultieren unmittelbare Unsicherheiten bei der Preisbildung und -beurteilung. Hinzu kommt, je komplexer sich die Erbringung einer Dienstleistung gestaltet, desto wichtiger wird es, das vom Kunden empfundene Risiko zu minimieren und Informationskosten zu senken. Mit der Transaktionskostentheorie wird untersucht, wie effizient ein Leistungsaustausch abgewickelt und organisiert werden kann. Die mit einer Transaktion einhergehenden Kosten hängen von der institutionellen Form des Leistungsaustauschs ab. Kosten für die Bewältigung von Transaktionsproblemen können durch drei Arten von Vertragsbeziehungen unterschieden werden: (1) die klassische Vertragsbeziehung, wie der einfache Kaufvertrag, (2) die neoklassische Vertragsbeziehung, z. B. langfristige Lieferverträge mit Anpassungsklauseln, und (3) die relationalen Vertragsbeziehungen, die implizite Regelungen zulassen. Für den OI-Forschungsdienstleister spielen die ex-ante-Transaktionskosten eine bedeutende Rolle. Sie umfassen alle Vorkosten bis zum erfolgreichen Abschluss einer vertraglichen Vereinbarung. Hierzu zählen u. a. Beratungs-, Informationsbeschaffungs- und Verhandlungskosten. Weitere Parameter, wie die transaktionsspezifischen Inputfaktoren, mit der Transaktion verbundene Unsicherheiten und Risiken, aber auch fehlende Transaktionserfahrungen mit einem neuen Vertragspartner können zusätzlich die ex-post-Transaktionskosten ansteigen lassen. Diese Argumente begründen ein Abhängigkeitsverhältnis zwischen den Transaktionspartnern. Im Sinne eines effizienten Ressourceneinsatzes nimmt daher das Interesse an einem wiederholten und dauerhaften Leistungsaustausch bei beiden Verhandlungspartnern zu. Eine empirische Untersuchung von VAN TRIEST hat den Einfluss der Prozesskosten auf eine Kundenbeziehung aufgezeigt. Im Wesentlichen werden die wertbestimmenden Prozesskosten durch die Anzahl und Höhe der Transaktionen und die vom Kunden in Anspruch genommenen Leistungen bestimmt. Im Ergebnis können die anfallenden positiven Effekte aus dem Wert der Geschäftsbeziehung durchaus durch die begleitenden Prozesskosten kompensiert werden.

• Open-Innovation

• Strategisches Controlling

• Projektmanagement

• Forschungsdienstleistung

• Projektcontrolling

• Kundenbeziehungsmanagement

• Innovationsprozess

Frank P. Lorenz wurde 1965 in Karlsruhe geboren. Nach seinem naturwissenschaftlichen Studium promovierte er an der Fakultät für Physik des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT) und widmete sich über 15 Jahre der Grundlagenforschung. Durch seine unterschiedlichen Aufgaben in internationalen Projekten und Kooperationen im interkulturellen Kontext eignete er sich umfassende Kenntnisse im Projektmanagement an. Seine berufliche Weiterentwicklung führte ihn, als Leiter von Innovationsprojekten, zur angewandten Forschung. Heute ist er nach einem ergänzenden Zweitstudium der Wirtschaftswissenschaften als Business Developer einer außeruniversitären Forschungseinrichtung tätig.