Das Buch behandelt das Thema des Fachkräftemangels in der Pflege. Greifen die Handlungsstrategien auf den Personalmangel oder bekämpfen sie lediglich die Symptome? Oder laufen wir in eine pflegerische Versorgungskatastrophe? Und was ist der Grund für den Personalmangel in der Pflege? Diese Fragen werden versucht zu beantworten. Um den möglichen Fachkräftemangel erläutern zu können muss zunächst der Begriff der Pflegefachkraft von der Pflegehilfskraft abgegrenzt werden. Der Schwerpunkt wird auf das Krankenhaus gelegt. Durch die Darstellung der Rahmenbedingungen und der veränderte Beschäftigungsstruktur wird die Ausgangslage festgehalten. Sie bildet die Basis, auf der die neue Handlungsstrategien aufbauen. In Kap. 4 erfolgt die Darstellung der möglichen Ursachen des Fachkräftemangels im Krankenhaus. Nach der Vorstellung der bestehenden Handlungsstrategien und einer abschließenden Reflexion, erfolgt in Kap. 7 der Schwerpunkt der Arbeit durch die Darstellung eines Konzepts zur Imageverbesserung, diverser Strategien zur Bindung des vorhandenen Fachpersonals und Vorschläge zur effektiven Nachwuchsrekrutierung.

Textprobe: Kapitel 4.1.3, Work-Life-Balance: Der Begriff Work-Life-Balance stammt aus dem englischen und bedeutet übersetzt: das Gleichgewicht (eng. Balance) zwischen Arbeit (eng. Work) und Leben (eng. Life). Dieser präzise Begriff umfasst ein ganzes Themengebiet, das die Beziehung und das Zusammenspiel von Berufs- und Privatleben einbezieht. Während die ‘Work’-Komponente sich meist nur auf die Erwerbsarbeit bezieht, beinhaltet die ‘Life’-Komponente Lebensbereiche wie die Familie, Freundschaften, das Gesundheitsverhalten, soziales und kulturelles Engagement usw. (vgl. Moser 2007:246). Eine ausgeglichene Work-Life-Balance sorgt für eine stabile Gesundheit. Gesunde Mitarbeiter sind eine sichere Arbeitskraft. Die Work-Life-Balance kann durch Ressourcen unterstützt und durch Stressoren beeinträchtigt werden. Stressoren begünstigen Krankheiten und sind z.B.: qualitative und/oder quantitative Überforderung oder Unterforderung, störende Arbeitsumgebungsfaktoren (bspw. Lärm), Rollenkonflikte und soziale Belastungen. Ressourcen, die eine entlastende Funktion besitzen, sind situations- und personenbezogen und können sich äußern u.a. in: Handlungsspielräumen bei der Arbeit, Zeitspielräumen, sozialer Unterstützung (bspw. Durch Familie), emotionaler Stabilität oder sozialer Kompetenz. Eine Belastung durch Stressoren ohne Ressourcen kann die Gesundheit negativ beeinflussen (vgl. Rosenstiel 2011:28). In der heutigen Zeit, in der die Anzahl der psychischen Erkrankungen so hoch ist (vgl. destatis), stellt die Work-Life-Balance ein wichtiges Element dar. Die negative Beeinflussung durch zu viele Stressoren kann sich in kurz-, mittel- und langfristigen psychischen und psychosomatischen Folgen äußern. Ein kurzfristiges Ungleichgewicht wirkt sich auf die Arbeitszufriedenheit und die psychische Gesundheit aus. Der Mitarbeiter ist unzufrieden, ermüdet, gesättigt und monoton (vgl. Büssing 2011:42). In dieser Phase beginnt die ‘innere Kündigung1’. Können die Stressoren nicht abgebaut oder ausgeglichen werden, kommt es zu mittel- und langfristigen Wirkungen. Diese äußern sich in Gereiztheit, Belastbarkeit oder psychosomatische Beschwerden. Im schlimmsten Fall erleiden die Mitarbeiter ein Burnout (vgl. Büssing 2011:48). Eine stabile Work-Life-Balance mit einem ausreichenden Ausgleich zur Arbeit (Ressourcen) wird für viele Mitarbeiter immer wichtiger und dadurch für die Unternehmen zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. 5, Derzeitige Handlungsstrategien auf den Fachkräftemangel im Krankenhaus: Der Fachkräftemangel ist deutschlandweit auch außerhalb des Gesundheitswesens bekannt und vertreten. Es bestehen betriebsübergreifend verschiedene Handlungsstrategien dem Fachkräftemangel zu begegnen. Einige Handlungsstrategien, die in der Pflege vertreten sind, werden nachstehend erläutert und bewertet. 5.1, Ältere Mitarbeiter: Die Altersstruktur der Pflegekräfte hat sich in den letzten Jahren parallel zur gesamten Bevölkerung zunehmend verändert. Der Anteil der älteren Mitarbeiter ist im Verhältnis zu den jüngeren Arbeitnehmern hoch und wird weiter steigen. Mit dem Eintritt der älteren Mitarbeiter ins Rentenalter gehen wertvolle Fachkräfte verloren. Durch die stufenweise Anhebung des Renteneintrittalters 2012 hat der Staat dem Fachkräftemangel etwas entgegen gesteuert: die Pflegekräfte müssen länger im Beruf bleiben oder Rentenkürzungen in Kauf nehmen. Hierbei handelt es sich um eine einmalige Strategie durch den Staat, die leider nur kurzfristigen Erfolg verspricht. 5.2, Personalbeschaffung: In Zeiten des Personalengpasses ist es nicht verwunderlich, wenn das Abwerben von qualifizierten Mitarbeitern zunimmt. Maßnahmen wie Recruiting, Headhunter und Kopfprämien verfolgen alle das gleiche Ziel: Die Deckung des eigenen Personalbedarfs. Während unter Recruiting noch die Personalbeschaffung verstanden wird, versteht man unter Headhunting die ‘gezielte Abwerbung von Mitarbeitern aus anderen Unternehmen unter Einschaltung darauf spezialisierter Personalberater (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon). Unter Kopfprämien wird in der vorliegenden Arbeit das Anwerben von neuem Personal durch MA des Betriebes verstanden. Hierbei erhalten der alte und der neue MA eine Prämie. Die Personalbeschaffung erfolgt, wenn sie nicht durch den freien Arbeitsmarkt zu decken ist durch gezieltes Abwerben. Eine Bewerbung erfolgte nicht. Laut BGH ist das Abwerben fremder Mitarbeiter, als Teil des freien Wettbewerbs grundsätzlich erlaubt (BGH 11.01.2007 Az. I ZR 96/04). Es ist erst dann rechtswidrig, wenn unlauterer Wettbewerb hinzukommt. Unter unlauterem Wettbewerb versteht man ‘Wettbewerbsverhalten, das gegen die `guten Sitten´ verstößt und gegen das auf der Grundlage des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) vorgegangen werden kann’ (Wirtschaftslexikon24). Betrachtet man das Abwerben genauer, so lässt sich ein gegenseitiges Klauen der Mitarbeiter erkennen, denn an dem EPP der Pflege wird nichts getan. Die vorhandenen Mitarbeiter wechseln lediglich zwischen den Einrichtungen. 5.3, Einsatz von mehr Hilfspersonal: Eine weitere Handlungsstrategie gegen den vorherrschenden Fachkräftemangel ist der Einsatz von weniger Fachkräften. Das Personaldefizit der Fachkräfte wird versucht durch den Einsatz von KPH’s abzudecken. Diese Strategie hört sich zunächst nach einer guten Einsparungsmöglichkeit an, denn Pflegekräfte kosten weniger als Pflegefachkräfte. Zudem sind sie im Gegensatz zu den Fachkräften im ausreichenden Maß vorhanden. Diese Personalplanung hat neben möglichen wirtschaftlichen Vorteilen jedoch auch einen negativen Beigeschmack. Es folgt eine Verschiebung der Tätigkeiten. Es sind weniger Fachkräfte vorhanden, die qualifikationsgebundene Aufgaben erledigen können. Um den Arbeitsaufwand zu kompensieren delegieren die Fachkräfte ihre Tätigkeiten an die Hilfskräfte. Hierbei handelt es sich um eine vertikale Verschiebung. Die rechtlichen Aspekte sind hier entscheidend: Die Sorgfaltspflicht und die Durchführungsverantwortung obliegt der Pflegekraft. Die Anordnungsverantwortung liegt bei der Pflegefachkraft. Im Falle einer Schadensersatz- oder ggf. einer Schmerzensgeldleistung wird durch beide gehaftet (vgl. Abs.3.2.4). Durch den Einsatz von mehr Hilfspersonal an Stelle der Fachkräfte verändert sich die Qualifikationsstruktur. Hilfskräfte haben eine niedrigere Qualifikation als Fachkräfte. Mit ihrem erhöhten Einsatz würde sich die Qualifikationsstruktur verschieben. 5.4, Aufgabenverschiebung und Delegation: Durch eine erhöhte Arbeitsanforderung erfolgt als Kompensationsversuch eine Aufgabenverschiebungen und Delegation. Aufgaben, die nicht durch die Pflegefachkraft erledigt werden müssen oder können werden delegiert bzw. verschoben, manchmal unter fragwürdigen rechtlichen Bedingungen (vgl. Kap. 3.1.4). Eine Aufgabenverschiebung erfolgt, wenn Aufgaben von einer Person bzw. Personengruppe zur nächsten `geschoben` werden. Man unterscheidet zwischen einer horizontalen und einer vertikalen Verschiebung. Bei einer horizontalen Verschiebung der Arbeit hat die Person eine ähnliche Qualifikation. Es handelt sich beispielsweise um eine Verschiebung der Tätigkeit zwischen zwei Pflegefachkräften. Die Pflegefachkraft, die die pflegerische Tätigkeit vollzieht, haftet demnach auch für ihr Handeln. Bei der vertikalen Verschiebung der Tätigkeit handelt es sich um eine Verschiebung der Tätigkeit zwischen zwei unterschiedlichen Berufsgruppen mit ungleichem Qualifikationsniveau. Die Delegation von Aufgaben von einer Pflegefachkraft an eine Hilfskraft stellt eine vertikale Tätigkeitsverschiebung dar. Bei der vertikalen Verschiebung birgt sich auch die Gefahr der Entstehung einer weiteren Leitungsebene: Die Pflegefachkraft ist der Hilfskraft gegenüber weisungsbefugt. Bei einem erhöhten Vorkommen von Delegation und Überprüfung delegierter Aufgaben, kann eine Verschiebung der Machtverhältnisse erfolgen. 5.5, Leiharbeit: Eine verbreitete Taktik dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken ist die Leiharbeit. Durch Leiharbeit können kurzfristige Personalengpässe kompensiert werden. ‘Ein Leiharbeitsverhältnis liegt vor, wenn der Arbeitnehmer mit seiner Zustimmung von dem Arbeitgeber (Verleiher), der mit ihm im eigenen Namen einen Arbeitsvertrag geschlossen hat, an einen anderen Arbeitgeber (Entleiher) zur Erbringung von Arbeitsleistung überlassen (ausgeliehen) wird. Zwischen ‘Verleiher’ und ‘Entleiher’ besteht ein zumeist entgeltlicher Vertrag eigener Art über die Arbeitnehmerüberlassung’ (aus Gabler Wirtschaftslexikon). Die allgemeine Leiharbeit in Deutschland ist über die Jahre angestiegen. Betrachtet man Abb.11 lässt sich ab 2004 ein überproportionaler Anstieg der Leiharbeit in den Gesundheitsberufen feststellen. Dieser steht eng im Zusammenhang mit der steigenden Arbeitsbelastung und dem Fachkräftemangel. ‘Leiharbeit als Kompensationsversuch zu nutzen ist dagegen nicht möglich. Diese gewachsenen und gesellschaftlich tolerierten Defizite in der Pflege sind durch Leiharbeit nicht annähernd kompensierbar’ (Bräutigam 2010:10). Leiharbeit bietet jedoch eine gute Möglichkeit zur Personalrekrutierung. Während des Leiheinsatzes kann der Leiharbeiter in einen Arbeitsbereich des Krankenhauses, in dem ein kurzfristiger Personalengpass herrscht, einblicken und Eindrücke gewinnen. Eine Übernahme bei Personalbedarf oder vorerst nur eine Initiativbewerbung des Leiharbeiters ist im Anschluss der Leiharbeit möglich. Ist die Leiharbeit eine Reaktion auf krankheitsbedingte Ausfälle und Überbrückung von Urlaubszeiten ist sie als positive Strategie zu verstehen. Der Arbeitgeber möchte sein Personal vor einer zu hohen Arbeitsbelastung schützen und es an sein Unternehmen binden. Die Leiharbeit bildet eine Ausnahmesituation. Der Leiharbeiter erkennt, dass bei dem Arbeitgeber eine gute Personalbesetzung zum Standard gehört und die Arbeitsbelastung gering gehalten wird. Gute Arbeitsbedingungen und ein besorgter Arbeitgeber stellen positive Faktoren zur Mitarbeiterbindung und -gewinnung dar. Leider wird der Einsatz von Leiharbeitern überwiegend nicht für die kurzfristige Kompensation von Personalengpässen und mit dem Ziel neues Personal zu gewinnen genutzt, sondern gehört in vielen Betrieben schon zum Tagesgeschäft. Die Leiharbeit dient dann zum Abbau der Überstunden des Stammpersonals, zur Überbrückung der Urlaubszeiten oder zur Erfüllung der Fachkräftequote und offenbart ein Symptom des Fachkräftemangels (vgl. Bräutigam 2010:5).

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Janina Nanninga B.A. wurde 1984 in Flensburg geboren. Ihre Ausbildung zur Gesundheits- und Krankenpflegerin schloss sie 2008 erfolgreich ab. Seit 2009 arbeitet die Autorin auf einer interdisziplinären Intensivstation in Flensburg. Das berufsbegleitende Studium Gesundheits- und Sozialmanagement beendete Frau Nanninga 2013 erfolgreich mit dem akademischen Grad Bachelor of Arts. Die praktische Arbeit und das wissenschaftliche Verständnis des Studiums motivierten sie sich mit der Thematik des vorliegenden Buches eingehend zu beschäftigen.