Im Zuge des steigenden globalen Wettbewerbsdrucks kommt dem öffentlich und kontrovers diskutierten Bereich der Zeitarbeit eine wachsende Bedeutung zu. Dabei unterliegt das gesellschaftliche Bild dieser Branche einem starken Wandel, da kaum eine andere Beschäftigungsform in solch kurzer Zeit ähnlich viel Aufmerksamkeit erlangte. Von Gewerkschaften abgelehnt und der Öffentlichkeit stets mit Argwohn betrachtet, wurde und wird die Zeitarbeit mit Begrifflichkeiten wie Ausbeutung oder moderne Sklaverei in Verbindung gebracht. Die kontinuierliche Deregulierung der arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen führte dazu, dass Zeitarbeit in wachsendem Umfang von Unternehmen verschiedenster Branchen als Flexibilisierungsinstrument eingesetzt wird, um sich auf rasch verändernde Wettbewerbssituationen auf dem globalen Arbeitsmarkt einstellen zu können. Dabei werden Anteile der Beschäftigungsrisiken des Unternehmens auf den Zeitarbeitnehmer verlagert und bedingen dadurch eine gewisse Prekarität dieser Beschäftigungsform. Für den Leiharbeitnehmer wiederum birgt Zeitarbeit die Chance zum Berufseinstieg, dem Ausleben des eigenen Flexibilitätsbedürfnisses sowie die Möglichkeit des Aufbaus einer breit angelegten Berufserfahrung. Diese Untersuchung verfolgt das Ziel, die Kriterien und Rahmenbedingungen für den Aufbau einer erfolgreichen Employer Brand im Bereich der Zeitarbeit genauer zu betrachten. Der Umstand, dass Mitarbeiter in der Zeitarbeit gleichzeitig der Organisation des Verleihers und Entleihers angehören, soll dabei ebenso Berücksichtigung finden, wie dem durch eine starke Arbeitgebermarke ausgelösten Commitment des Mitarbeiters gegenüber der jeweiligen Organisation. In Bezug auf das Employer Branding sollen schlussfolgernd mögliche Unterschiede zwischen Zeitarbeitsunternehmen und einem Unternehmen im herkömmlichen Sinne aufgezeigt werden.

Textprobe: Kapitel 3.6 Interne Markenführung: Wie in den vorangegangenen Ausführungen zum Markenführungsprozess deutlich geworden ist, erfolgt die konkrete Umsetzung der Markenstrategie zum einen in Richtung der definierten externen Zielgruppe, zum anderen in Richtung der eigenen Mitarbeiter als interne Zielgruppe. Darüber hinaus sind unter dem Stakeholderansatz noch zahlreiche weitere Anspruchsgruppen subsumiert, die ‘(…) Beiträge für das Unternehmen leisten und im Gegenzug Ansprüche an das Unternehmen geltend machen.’ In der Literatur finden sich eine Vielzahl von Ansätzen zur Typologisierung von Stakeholdern in Abhängigkeiten ihrer unterschiedlichen Bezugspunkte sowie Einflussmöglichkeiten auf das jeweilige Unternehmen. Dabei werden den Oberkategorien wie Absatzmarkt, Kapitalmarkt, Arbeitsmarkt und Gesellschaft jeweils die entsprechenden Anspruchsgruppen zugeordnet. Zur Priorisierung unterschiedlicher Anspruchsgruppen hinsichtlich der Markenführung spielt auch die Relevanz der Marke für die verschiedenen Stakeholder eine gewichtige Rolle. Je relevanter eine Marke für das Verhalten eines Stakeholders ist, desto stärker sollten die jeweiligen Interessen und Anforderungen in der Markenführung Berücksichtigung finden. Empirische Studien zeigen, dass den Bezugsgruppen der Konsumenten und der Mitarbeiter die höchste Bedeutung zukommt und schafften damit eine fundierte Grundlage für die gezielte Markenführung nach außen wie nach innen. Die innengerichtete Markenführung stellt die interne Umsetzungsebene des operativen Managementprozesses der Markenführung dar. Sie zielt auf den Aufbau einer markenkonformen Einstellung (Brand Commitment) und Verhalten (Brand Citizenship Behavior) seitens der Mitarbeiter ab. Dies ist vor dem Hintergrund der Beziehung zwischen Markenidentität und Markenimage von zentraler Bedeutung, da die von der Marke ausgesendeten Signale auf der Seite der Nachfrager eine Erwartungshaltung generiert, dessen Einlösung an Marken-Kunden-Kontaktpunkten (Touchpoints) vorausgesetzt wird. An den Touchpoints tragen die Mitarbeiter eine besondere Verantwortung der Marke gegenüber, da die Markenwahrnehmung der Nachfrager größtenteils durch ihre Einstellungen und Verhalten geprägt werden. Den Mitarbeitern sollte daher bei der Vermittlung der Marke größte Beachtung geschenkt werden, um so die internen Voraussetzungen für eine konsistente Markenidentität zu schaffen. Der Prozess hin zur Verankerung der Marke in die Köpfe der Mitarbeiter beinhaltet neben der Einbeziehung der Marketing- und Personalabteilung als Schnittstellenprojekt auch das aktive Einbinden des Managements und aller Führungskräfte. Die Durchdringung und das aktive Leben der Marke spielt insbesondere bei der Personalentwicklung und der Rekrutierung neuer Mitarbeiter eine gewichtige Rolle. In der Literatur zur Markenidentität wird durchgängig die Wichtigkeit der internen Markenführung und die Rolle der Mitarbeiter für die Authentizität einer Marke betont, jedoch fehlt es hier an weiterführenden konkreten Handlungsempfehlungen. Aufbauend auf dieser Ausgangssituation entwickelten Burmann und Zeplin ein verhaltenswissenschaftliches Modell, welches im Folgenden erläutert werden soll. 3.6.1, Brand Citizenship Behavior: Burmann und Zeplin entwickeln das Konzept des Brand Citizenship Behavior (BCB), um die in der Wissenschaft und Praxis vorhandene Lücke eines innengerichteten, auf das Mitarbeiterverhalten bezogene Markenmanagement zu schließen. So zielt ihre Forschungsarbeit darauf ab, markenkonforme Verhaltensdimensionen auszumachen, anhand derer das BCB operationalisierbar und somit steuerbar gemacht werden kann. Hierfür definieren sie das BCB als ‘die Intention eines Mitarbeiters, freiwillig bestimmte generische (marken- und branchenunabhängige) Mitarbeiterverhaltensweisen außerhalb von formalisierten Rollenerwartungen zu zeigen, die in Summe die Markenidentität stärken.’ Dabei handelt es sich um Verhaltensweisen, die durch das formale Entlohnungssystem nicht berücksichtigt werden und deren Säumnis nicht sanktioniert wird. Dieses Verständnis von Organizational Citizenship Behavior (OCB) wird aus einem etablierten verhaltenswissenschaftlichen Konstrukt abgeleitet, dem seit den 1980er Jahren viel Aufmerksamkeit geschenkt wird und unter dem Synonym ‘freiwilliges Arbeitsengagement’ bekannt ist. Die Gemeinsamkeit beider Größen liegt zum einen in der Freiwilligkeit und zum anderen in der Steigerung der Leistungsfähigkeit einer Organisation bzw. einer Marke. In Anlehnung an das OCB stellt Zeplin in ihrer empirischen Untersuchung fest, dass das Brand Citizenship Behavior ein dreidimensionales Konstrukt aus den Dimensionen Hilfsbereitschaft, Markenenthusiasmus und Entwicklungsbereitschaft darstellt. Die Dimension Hilfsbereitschaft bezieht sich auf Freundlichkeit und Empathie gegenüber Arbeitskollegen und Kunden sowie die Bereitschaft zur Übernahme von zusätzlicher Verantwortung außerhalb des eigenen Betätigungsfeldes. Die Dimension Markenenthusiasmus drückt sich durch das ständige Bewusstsein aus, dass das eigene Verhalten die Markenwahrnehmung anderer beeinflusst. So bezieht sich diese Dimension auf die Einhaltung von markenbezogenen Verhaltensrichtlinien vor allem in solchen Situationen, in denen eine Überprüfung des Verhaltens nicht möglich erscheint. Desweiteren bezieht sie sich in Form eines Multiplikatoreneffektes auf ein besonderes Engagement im Hinblick auf die Erreichung der Markenziele, die aktive Weiterempfehlung der Marke im persönlichen Umfeld sowie die Überlieferung der Markenidentität an neue Kollegen. Die Dimension Entwicklungsbereitschaft kann zum einen als Selbstentwicklung verstanden werden, welches die Bereitschaft eines Mitarbeiters beschreibt die eigenen Fähigkeiten und Persönlichkeit im Sinne der Markenidentität kontinuierlich fortzubilden. Zum anderen kann sie als Markenentwicklung verstanden werden, welches sich auf die stetige Weiterentwicklung der Marke durch den Beitrag eigener Ideen oder der Mitteilung von Feedback bezieht. Diese drei Verhaltensdimensionen befähigen die Mitarbeiter dazu ‘die Marke zu leben’. Allerdings entsteht das Brand Citizenship Behavior nicht von alleine, so dass sich die Frage aufdrängt, wie die Mitarbeiter dazu gebracht werden können das erwünschte BCB auch tatsächlich zu zeigen. Die Frage, wodurch letztendlich Brand Citizenship Behavior ausgelöst wird, soll mit dem Ansatz des Brand Commitment beantwortet werden.

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• Arbeitgeberattraktivität

René Wellner (Jahrgang 1977) studierte zunächst Diplom Pädagogik mit dem Schwerpunkt Erwachsenenbildung und Wirtschaftspädagogik an der Universität Dortmund. Nach dessen erfolgreichem Abschluss sammelte er erste Berufserfahrungen als Testleiter im Bereich der Eignungsdiagnostik in einem EU-Projekt zur Verbesserung des Übergangs von Schule und Beruf. Danach betreute er als Berater u.a. die Transfergesellschaften eines ehemaligen, großen Halbleiterherstellers sowie eines führenden Industrieunternehmen im Bereich der Spritzgießtechnik in München. Zeitgleich begann er ein berufsbegleitendes Master Studium mit dem Schwerpunkt Human Resource Management . Die praxisrelevante Schnittstelle des vorliegenden Buches entwickelte sich aus seiner Tätigkeit als Personalberater für einen mittelständischen Ingenieurdienstleister in der Automobilindustrie. Hier stellte sich die Frage, inwieweit der Ansatz des Employer Branding auf den Bereich der Zeitarbeit übertragbar ist und zur Arbeitgeberattraktivität auf Seiten des Entleihers beitragen kann.