Die Händler im deutschen Textileinzelhandel stehen heutzutage vor dem Problem sinkender Margen und Absätze. Die Konsumausgaben der Verbraucher für Bekleidung und Textilien im Einzelhandel sind weiterhin rückläufig. Daneben findet eine Verschiebung in der Wettbewerbsstruktur statt. Manche Händler machen sich die Vorwärts- oder Rückwärtsintegration der Handelsstufe zu Nutze, eine Wachstumsstrategie, die im Fashion-Handel in den letzten Jahren Wettbewerbsvorteile ermöglichte. Einige traditionelle Betriebsformenvertreter haben diese Chancen zu spät erkannt und müssen ihre Geschäftstätigkeit aufgeben. Dadurch werden Flächen frei, die von den umsatzstärksten Unternehmen aufgekauft werden. Die sinkende Flächenproduktivität in Deutschland wird so weiter befeuert. Zudem drängen branchenfremde Anbieter verstärkt auf den Markt, bringen Kapazitäten ein, binden Ressourcen und fordern Marktanteile. Andere Händler nutzen entstehende Nischen, um neue Betriebsformenkonzepte auf dem Markt zu erproben. Eine wichtige Funktion in der Branche nimmt der Marktführer ein, da er eine Art Orientierungshilfe für alle anderen Unternehmen ist. Marktmitläufer kopieren die Preisstrukturen, Marketingpläne und Produkte der Marktführer. Im Gegensatz zum Marktführer ist ihr Verhalten rein defensiv. Aber selbst Nischenbearbeiter suchen sich von dem Marktführer nicht beachtete oder vernachlässigte Segmente aus, auf denen sie sich nach Kunde, Markt und Produkt klar abzugrenzen versuchen. Das Buch soll den Textileinzelhandel in Deutschland analysieren. Vor dem Hintergrund veränderter Konsumgewohnheiten und einer Verschiebung der Wettbewerbsstruktur im Textileinzelhandel könnten sich die Branchenverhältnisse in den nächsten Jahren vollständig revidieren. Eine Identifikation der wichtigsten Händler und ihrer Strategien stehen deshalb im Fokus der Betrachtung.

Textprobe: Kapitel 4.5.2.2, Modediscounter in der Praxis: Unternehmensbeispiel KiK: Als Praxisbeispiel für diesen Erfolg möchte ich den Modediscounter KiK darstellen. Wie der Abbildung 11 zu entnehmen ist, entwickelte sich die Anzahl der Filialen schneller als ihre Umsätze. Es gibt 2748 KiK-Märkte in sechs europäischen Ländern mit 18.000 Beschäftigten. Der Umsatz stieg auf geschätzte 1,55 Mrd. Euro. Im Schnitt ist KiK seit 2000 um 17% gewachsen. Obwohl erst 15 Jahre am Markt, hat sich der Discounter auf Platz 7 der größten Textileinzelhändler geschoben. Der KiK-Gründer Stefan Heinig sieht die Zukunft in knallharter Preisführerschaft. Die Auslandsexpansion seit 1998 wurde nur durch einen Rückschlag getrübt. Nach der Eröffnung der ersten KiK-Filiale in Dänemark zog sich das Unternehmen 2004 nach zweijähriger Aktivität aus diesem Markt zurück. Die Einrichtung und das Ambiente sind ist denkbar einfach gehalten. Die wenigen Spiegel sind in ein kaltes Neonlicht gebettet, Umkleiden und Klimaanlagen gibt es keine. Auch Service- und Beratungsleistungen sucht man vergebens. Es gibt viele Teilzeitkräfte und Aushilfen. Das Unternehmen präsentiert sich als Anbieter von Verbrauchstextilien. Im Sortiment befindet sich neben Bekleidung, Spielzeug und Hausrat allerlei Krimskrams. Bei KiK sind die Angebote grundsätzlich niedrigpreisig oder reduziert. Nirgendwo anders bekommt man im Textileinzelhandel Bekleidung so billig. ‚Für 30 Euro komplett einkleiden‘, verspricht KiK seinen Kunden. Es gibt kaum Artikel über 10 Euro. Auffällig ist der hohe Anteil an Übergrößen im Sortiment. Stark ist KiK auch im preissensiblen KOB-Bereich. 60-70% des Sortiments sind Standards. Der Bestand wird monatlich geplant. Die Planung erfolgt mit bis zu 15 Monaten Vorlauf. Dies erlaubt nach eigenen Angaben eine flexible und preisgünstige Ausnutzung von Low-Season-Produktionskapazitäten. Beschafft wird über Direktimporte im Ausland, denn KiK besitzt keine eigenen Produktionsstätten. Ergänzt wird das Sortiment durch Postenware, die rund 10% des KiK-Volumens ausmacht. Beim Einkauf findet eine Lieferantenkonzentration statt. 70% der Umsätze entfallen auf 30% der Lieferanten. Vereinbarungen über längere Zeiträume werden gegen Zugeständnisse beim Preis getroffen. Diese kostengünstige Organisation ermöglicht niedrige Margen. Importware wird mit dem Schiff transportiert und Filialen im Wochenrhythmus beliefert. Auch beim Vertrieb wird gespart. Bevorzugt sind B-Lagen in der Nähe von anderen Discountern oder in Fachmarktzentren. Wenn es die Miete zulässt, auch in Innenstadtlagen. Über die Werbung baute man sich einen Bekanntheitsgrad von über 78% auf. Neben dem Sponsoring diverser Fußball-Vereine tritt der Discounter als Förderer des Boxsports und Eishockeys in Erscheinung. Medien, die bedient werden, sind Anzeigen in Tageszeitungen, Prospekte, Rundfunk und Fernsehen. Mit der Verpflichtung des Testimonial Verona Pooth endete das Bundesliga-Sponsoring im August 2009. Mit dem Slogan ‘Besser als wie man denkt’ ging der Discounter 2009 eine erfolgreiche Kooperation ein. Die Zusammenarbeit geht im Frühjahr 2010 in die nächste Runde. Eine Kollektion mit 22 Artikeln im Niedrigpreisbereich im Segment Accessoires wird lanciert. Als Werbeträger wird TV, Prospekt sowie das KiK-Kundenmagazin genutzt. Eine zusätzliche Verlosung von zehn Outfits soll kurzfristig Kaufanreize schaffen. 4.5.3, Internet und Multi-Channel-Handel: 4.5.3.1, Online-Handel als eigenständiges Geschäftsmodell: Entgegen der allgemeinen negativen Entwicklung der Einzelhandelsumsätze wird der Online-Handel 2009 auf rund 15,4 Mrd. Euro wachsen. Damit stieg der Online-Umsatz des Versandhandels ohne Dienstleistungen, Ticketverkäufe usw. innerhalb von zwei Jahren von 10,9 Mrd. (2007) um rund 29%. Darunter befinden sich Textil und Bekleidung mit über 5 Mrd. Euro Umsatz auf dem ersten Platz unter allen Warengruppen. Rund 53% des Versandhandel-Umsatzes werden schon über Internet abgewickelt. Engmann weist darauf hin, dass diese Erhebungsmethode hoch spekulativ ist, weil sie aus einem Stichprobenumfang auf den Jahresumsatz schließt. Weiterhin bezeichnet Engmann den Online-Handel als eigenes Geschäftsmodell. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann hingegen bezeichnen den Online-Handel als Meta-Betriebsform, die im Wettbewerb zu den traditionellen Betriebsformen des Einzelhandels, dem stationären Handel, dem Katalogversandhandel, dem Teleshopping sowie dem ambulante Handel stehe.

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Sebastian Rietdorf, Dipl.-Kfm (FH), wurde 1986 in Hamburg geboren. Nach seiner Berufsausbildung als Technischer Assistent für Informatik, entschied sich der Autor neue fachliche Wege einzuschreiten und ein Studium der Betriebswirtschaft an der FH Flensburg zu beginnen. Das Diplomstudium der Betriebswirtschaft schloss er im Jahre 2007 mit dem Vordiplom erfolgreich ab. Aufgrund einer Interessensumorientierung entschloss sich der Autor zu einem Wechsel an die Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg im selben Jahr. Dort schloss er ein Diplomstudium der Technischen Betriebswirtschaftslehre im Jahre 2010 erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in der IT-Branche. Hierzu gehörte ein studienbegleitendes Praktikum im Bereich Account Management in einer Internet-Werbeagentur im Jahre 2009. Seine Aufgaben umfassten insbesondere die Unterstützung bei der Kundenberatung bzw. im Account Management sowie die Arbeit im Rollout Management. Bereits während des Studiums hatte der Autor ein besonderes Interesse am Textileinzelhandel. Durch die technisch-betriebswirtschaftliche Ausgestaltung seines Studiums in Hamburg entwickelte er ein umfassendes Verständnis für Erstellung, Vertrieb, Distribution und Logistik von Bekleidung.