Die Betrachtung einer Multi- Media- Agentur aus betriebswirtschaftlicher Sicht hat zunehmend mit der Generierung von Wettbewerbsvorteilen und der Konzentration auf bestimmte Teilmärkte zu tun. Es wird keine isolierte Dienstleistung gesucht, gesucht wird stattdessen Kundenzufriedenheit, der Erfolg der erbrachten Dienstleistung wird dabei im relevanten Markt des Auftraggebers gemessen. Agenturen sind ständig bestrebt eine Professionalisierung ihrer Dienste im Sinne der Kundenanforderungen zu erzielen. Gleichzeitig bestimmen Wirtschaftlichkeitsfaktoren die Konzentration auf die vom Kunden honorierten Mehrwerte. Die zentrale Fragestellung zu dieser Studie lautet daher: Gibt es standardisierbare Kriterien hinsichtlich der Qualität einer Leistung zwischen einer Multi- Media- Agentur und dem Agentur-Kunden, welche zu Vereinbarungen über bestimmte Elemente der Leistungserbringung führen und die weiterhin zu einem Wettbewerbsvorteil führen und nicht ausschließlich mit Produktivitätssenkung bezahlt werden? Es wird demzufolge in dieser Arbeit untersucht, welche Qualitätsfaktoren unternehmensrelevant sind und wie eine systematische Erfassung und Nutzung dieser Daten erfolgen kann. Das Einholen von Feedback und die daraus geschlossenen notwendigen Anpassungen an das Service Level Agreement sind dafür von hoher Wichtigkeit.

Textprobe: Kapitel 3.1.2, Zuliefererstrukturen: Dieser Entwicklung folgend, sind mit der Dynamisierung der Kommunikationstechnik weitere Möglichkeiten eröffnet worden, Aufgaben auszulagern. Sprachkommunikation ist bedeutend preiswerter und Datenkommunikation bedeutend schneller geworden, womit lediglich die Modularisierung von Arbeitspaketen nötig ist, um ein Outsourcing zu betreiben. Dem Gedanken der 'Line of Visibility' folgend, werden daher Prozesse niedriger Spezifität, geringer strategischer Bedeutung und ohne direkten Kundenkontakt global ausgeschrieben. Da bei der Synap GmbH mehr als die Hälfte der Projekte im Netzwerk generiert werden, ist ebenso die Auftragsabwicklung und interdisziplinäre Zusammenarbeit mit den anderen Netzwerkpartnern von Interesse. Aufgrund der unterschiedlichen Historie der Netzwerkpartner gibt es zwischen klassischer und interaktiver Agentur kulturelle Gräben, die es zu überwinden gilt. Nicht zuletzt ist der Tendenz entgegenzuwirken, dass aufgrund wirtschaftlicher Argumente Aufgaben In-House verbleiben, die bei einem Netzwerkpartner strategisch besser positioniert sind. Hier sind kurzfristige Einsparungen und Auslastungsglättungen nur sinnvoll, wenn der Kostenvorteil nicht an den Kunden weitergegeben wird. 3.1.3, Kundenstrukturen: Der lukrativste Kunde einer Multi-Media-Agentur ist der Dienstnehmer, der die Dienstleistung direkt in einen Nutzwert überführt. Die Eigeninitiative, die Dienstleistung optimal zu gestalten, ist hier am größten und Kommunikationsverluste gering. Als Vertragsmodell bestehen Projekt- und Etatbeziehungen nebeneinander. Je höher die Spezialisierung der Multi-Media-Agentur, desto wahrscheinlicher die Möglichkeit, dass Agenturen, ob Klassik oder Full-Service, sich mit einem spezifischen Problem an sie wenden, welches sie In-House nicht mehr abwickeln können. Statt Akquise ist hier ein umfassendes Beratungspotenzial wichtig, da nicht wegen eines direkten Bedarfs, sondern wegen eines Mangels an Fachinformationen eine Dienstleistung angefragt wurde. Die indirekte Übersetzung der Anforderungen birgt hohes Konfliktpotenzial und provoziert mehrmalige Abstimmungsschleifen. Mit Bildung eines Netzwerks wurden zwischen den Multi-Media-Agenturen Strukturen gebildet, welche den direkten Kontakt zum Dienstnehmer bei Vermittlung von Dienstleistungen weitgehend verhindern. Das ist der Fall, um Leistungsanforderungen zu nivellieren oder um vorzugeben, die Dienstleistung wäre In-House erstellt. Oft geht mit der Auftragsvergabe eine Vertraulichkeitsvereinbarung einher, die jegliche Verbindung zum indirekten Dienstnehmer sowie Werbung mit dem Kundennamen verbietet. Die Leistungsvermittler argumentieren mit der eigenen Akquiseleistung und einem daraus resultierendem Kundenschutz. 3.1.4, Anforderungskatalog an Multi-Media-Agenturen: In Marktsegmenten mit großem Unterschied zwischen der hohen Komplexität der anzuwendenden Methoden und möglichst einfach zu bedienenden Endprodukten ist eine Marktorientierung der Potenzialorientierung vorzuziehen. Der Aufbau von Leistungspotenzialen und deren Aufzählung in der Unternehmenskommunikation sind oft nicht mit den Problemstellungen der Dienstleistungsanforderungen deckungsgleich. Das Erkennen und Lösen von Dienstleistungs-Problemen unter Berücksichtigung der Leistungspotenziale und Ressourcen eröffnen eine wesentlich stärkere Positionierung im Wettbewerb. Um einem potenziellen Dienstnehmer ins Bewusstsein zu gelangen ist eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb nötig. Als bedeutsame Kriterien werden oft die Fachkompetenz und schnelle Umsetzung genannt. Die Anforderungen an die Zweiseitigkeit der Aufgaben durch die Einbindung des externen Faktors zwingt Multi-Media-Agenturen zu einer streng prozessorientierten Sicht auf die Dienstleistung. Die Erstellung von standardisierten Arbeits- und Freigabepaketen machen die flexible zeitliche und räumliche Verteilung der Aufgaben möglich.

• Agenturleistung

• Faktorkombination

• Kennzahlen

• Implementierung

• SLA

Henry Voßiek, MBA, Jahrgang 1969, hat nach 15-jähriger Berufserfahrung als Selbstständiger und Geschäftsführer im Bereich der digitalen Kommunikation, berufsbegleitend den Grad des Master of Business Administration im Studiengang Medien- und Marketing erlangt. Seit 2011 ist er, gemeinsam mit Lucas von Gwinner, Gründer und Geschäftsführer des Digitaloffice mit Sitz in Dortmund und München. Aus den Erfahrungen Beider hat sich das Digitaloffice darauf spezialisiert in Unternehmen digitale Potenziale zu heben. Damit wird einem renommierten Kundenkreis, digitale Markenführung und Umsetzungssteuerung aus einer Hand geboten. Die vorliegende Studie dient als Anleitung, digitale Medien als Agenturleistung wirtschaftlich, unterscheidbar, bewertbar und schließlich kundenoptimal zu erstellen.